這恰恰映射出許多人眼中周偉焜的形象，平時(shí)在工作中總是非常嚴(yán)格，溫和卻難以親近。事實(shí)上，了解和熟悉他的人都知道，周偉焜并不是一個(gè)不愿意合作的人，更準(zhǔn)確地說，他是一個(gè)樂于、也善于合作的人，只不過有時(shí)受到種種條件制約，需要在合作中給自己找到一個(gè)適合的位置。
一個(gè)簡單的例子足以說明問題：大中華區(qū)CEO錢大群被周偉焜稱作自己的老戰(zhàn)友、老朋友。周偉焜出任IBM臺灣區(qū)總經(jīng)理時(shí)，就和錢大群開始共事。后來，周偉焜在中國區(qū)“孤掌難鳴”，于是，他就跟當(dāng)時(shí)的CEO郭士納商量，想將時(shí)任郭士納行政助理的錢大群調(diào)來幫自己。最后以至于郭士納離開中國登機(jī)之前，對錢大群說，“周偉焜比我更需要你，你就不用上飛機(jī)了。”事實(shí)上，錢大群來到中國以后，周偉焜都會放手將最難的工作交給他去打理。
盡管兩人在工作上關(guān)系如此和諧、緊密，但周偉焜在媒體面前還是不愿意多評價(jià)錢大群的工作，周偉焜的職位需要與自己的同事、客戶保持某種距離，這或許成為周偉焜個(gè)人職業(yè)生涯中的一個(gè)遺憾。
柳傳志曾經(jīng)說過一句話，讓周偉焜感同身受：“現(xiàn)在也只有四通公司的段永基敢說，柳傳志是我兄弟，其他人都對我很客氣，不能反唇相譏也挺沒意思。”
其實(shí)對于合作，周偉焜比任何人都更清楚其中的價(jià)值：自己的一系列成功其實(shí)就是和他人合作的成果。“下一階段的價(jià)值創(chuàng)造，無論在任何方面，都將是十分復(fù)雜的，沒有任何一家公司或部門能夠獨(dú)自勝任，更不用提一個(gè)人了。”
周偉焜力主將PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給聯(lián)想。讓以前的競爭對手成為合作伙伴，許多IBM員工都不能理解，于是，周偉焜多次苦口婆心地去開導(dǎo)員工，讓他們?nèi)ブ鲃铀伎迹J(rèn)識到這樣的合作是一種“雙贏的結(jié)果”。
“在早期，要找一個(gè)拓荒牛，就是一個(gè)冒險(xiǎn)者，甚至得到總部、得到全球CEO的默許，盡一切可能把事情做好、把事情做出來。第二階段，加大投資，把組織擴(kuò)大，這個(gè)人有沒有能力管理大的團(tuán)隊(duì)，通常這是一個(gè)關(guān)卡。第三階段，擴(kuò)大之后，中國和總部的關(guān)系越來越微妙，就像中國大的省份或大城市與中央的關(guān)系，就需要有人能協(xié)調(diào)，把中國所做的事情和世界同步，獲得總部的信任，愿意把這些事情交給自己。”
“在這三個(gè)不同的階段，所有的關(guān)鍵都是需要放不同的人進(jìn)來，配合他們的工作，要讓他們充分發(fā)揮能力。”
每年周偉焜都會特意請經(jīng)管類刊物的總編做客IBM的各種活動；聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志出山后，周偉焜也和他聊過對聯(lián)想未來的一些看法；他和陳天橋、馬云都認(rèn)識，并說他們是中國的英雄人物。和他們的交往中，除了講IBM的技術(shù)和產(chǎn)品之外，周也和他們聊很廣泛的話題，比如討論他們的業(yè)務(wù)模式，而且他對馬云斷言：你們的淘寶最終有一天還是要收錢。
除了IT界，周偉焜還與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)諸多CEO建立了不錯(cuò)的關(guān)系。像海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏、TCL集團(tuán)總裁李東生，他們常就IBM如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型，如何在全球進(jìn)行部署、領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)等方面取經(jīng)，而周偉焜則希望借此能多了解中國市場……
至于如何能夠達(dá)到良好的合作，周偉焜的秘籍簡單得不能再簡單——良好的溝通和信任，多多接觸多元化的文化，以適應(yīng)不同的氛圍。
