不少企業(yè)可能抱怨：大量的IT投資，卻見不到明顯的效益。當前，某些企業(yè)通過參考ITIL框架，實施IT財務管理流程，獲得了明顯的效益。這使人們不得不把注意力集中到IT財務管理流程中來。
　　
　　盡管不存在一種可以解決所有問題的靈丹妙藥，但仍然可以采取一些方法，來提高財務管理的三個子流程，從而在不降低IT服務質量的情況下縮減成本。其中，值得注意的是，不要僅僅集中在某個單一的方面，而是要綜合起來考慮，才能達到顯著地降低成本的效果。

　　1. 評估財務管理流程的成熟度
　　
　　和絕大多數(shù)流程一樣，財務管理流程也可以根據(jù)成熟度來衡量和評估。一種簡單可行的成熟度評估法可以在itsMF網(wǎng)站上獲得，它適用于所有的IT流程。
　　
　　美國典型的評估工具，是給財務管理流程提供一個單一的成熟度號碼。還有一些較好的方法，是給你提供更多的細節(jié)，和與財務控制有關的多重指標，像評估管理，項目實施，成本控制等。
　　
　　綜合的成熟度評估方法，會為你提供一個好的解決思路，包括指出目前你所處的狀態(tài)，以及你應該怎么走等。
　　
　　2. 引進配置和能力管理流程
　　
　　如果沒有配置和能力管理流程的正常運作，你可能會隨意決定IT預算。配置管理主要針對IT領域的幾個組成部分（如應用、網(wǎng)絡、服務器等）及其怎樣相互作用方面。能力管理則是規(guī)劃IT容量。來自這兩個流程的報告，對于評價企業(yè)目前的狀況（現(xiàn)有IT資產(chǎn)）及將來的發(fā)展方向（投資和預算）是至關重要的。
　　
　　3. 從“服務”而不是“功能”角度來考慮
　　
　　應該根據(jù)正在提供的IT服務（如電子郵件，人力資源系統(tǒng)，遠程獲取服務），來確定企業(yè)的預算要求和核算體系。以往，預算常常根據(jù)功能部分（如DBAS, Unix系統(tǒng), 維護框架）的需求來設置。
　　
　　對IT服務預算和成本的理解越深刻，企業(yè)就越容易判斷這些服務需求的類別及緊迫性。當評估外包模式時，這種方法也有助于合理地進行對比。
　　
　　4. 關注一些方法和廣泛搜集基準信息
　　
　　針對IT部門提供的各種復雜的季度數(shù)據(jù)報告或每月數(shù)據(jù)報告，只有技術專家才能明白這些晦澀難懂的報告的深刻含義。企業(yè)應設法掌握這些報告，并從商業(yè)管理的角度分析它們。
　　
　　企業(yè)向IT部門提交需求報告時，主要關注那些相對于已經(jīng)制訂的目標（如項目投資的預期回報）來說，具有明確定義和可以獲得進展的需求。
　　
　　查閱有關行業(yè)分析報告或內(nèi)部資源狀況，以提供一些關于行業(yè)、周期或能評估企業(yè)財務管理流程的輔助機構等基準信息。要找出外包服務價格。通過比較外包服務價格和自身成本預算，這對管理IT部門也具有很大的幫助。
　　
　　5.投資于作業(yè)成本管理(ABM)
　　
　　采取作業(yè)成本管理(ABM)方法。傳統(tǒng)的成本體系直接按勞動力、原材料、稅收和其它過于簡單的方法來分派成本。而ABM則衡量了員工附加于客戶的價值成本。它關注于員工實際上做了什么，包括簡單的工作行為，工具和流程，以及職責水平。
　　
　　這種方法可以識別出IT支出的真實驅動因素，發(fā)現(xiàn)節(jié)約成本的機會，使預算變化易于理解和控制，有助于實現(xiàn)服務計費。
　　
　　ABM的實施，使得企業(yè)對IT服務在公司利潤影響的理解更加深刻。從某種程度上說，它的另一個好處就是能很好地切合了平衡記分卡或類似的方法。
　　
　　6.使IT部門掌握一些財務知識
　　
　　培訓員工是提高IT部門的財務管理知識的一個方法。另一個方法就是把會計人員合理地轉移到IT部門。讓雙方相互交往，彼此學習和欣賞，并從中受益。
 
　　IT財務管理難在哪兒？
　　
　　根據(jù)ITIL框架， IT財務管理流程包括三個主要的子流程：投資預算，會計核算和服務計費。由于這三個部分給IT系統(tǒng)管理帶來了明顯的效益，因此，當今它們已經(jīng)普遍受到人們的重視。
　　
　　盡管人們開始重視IT財務管理流程，但是，這三個方面仍然存在如下一些問題：
　　
　　1．投資預算：難在兩個方面
　　
　　投資預算是成本核算的起始點，因為它可以引導人們?nèi)タ紤]，如何用最少的錢，提供相同的服務。
　　
　　作為IT管理的一個工具，目前，投資預算仍然被忽視或未被廣泛應用。因為IT系統(tǒng)的投資預算是相當困難的。為什么呢？
　　
　　首先，從邏輯上說，投資預算應該跟隨業(yè)務預算來制訂，而實際上，又要求它是一種與業(yè)務預算同步進行的預算流程。投資預算應該在業(yè)務目標確立之后，其他所有支持部門的預算明確之后，以及實際的業(yè)務需要都明了之后，才能進行。
　　
　　根據(jù)所確立的業(yè)務目標和需要，投資預算就可以直接合理地開始進行了。但由于IT部門和業(yè)務部門之間缺乏必要的溝通，預算流程常常會因為沒有明確的指導，而陷入進退兩難的境地。
　　
　　其次，能力管理流程未實現(xiàn)或運作不當，是投資預算難以進行的另一個原因。據(jù)猜測，一些企業(yè)的IT部門比較有特色，因為它的成立，可能是出于策略目的，并打算以此獲得所想要的某種地位，甚至可能是某種妥協(xié)的結果。因此，在這樣的企業(yè)，投資預算肯定是無法推進下去的。

　　2．會計核算：IT部門缺乏必要的財務知識
　　
　　許多IT部門的會計核算流程都是混亂且讓人難以理解的。IT部門發(fā)生的變化以及對這些變化的疏于控制，常常會令企業(yè)核算人員感到頭疼。因為絕大多數(shù)難以控制的變化，都會制造混亂。
　　
　　在許多情況下，公司領導樂于從IT部門得到一些財務方面的數(shù)據(jù)。但是，與服務級別管理相關的財務報表，在許多公司的IT部門都不存在。
　　
　　“救火式”的IT管理方式，決定著資金會首先流向最需要支持的部門。IT部門也常常用高技術為借口，來搪塞他們超出預算的原因。
　　
　　許多企業(yè)的IT人員都面臨著財會知識的挑戰(zhàn)， 比如，他們中的絕大多數(shù)人不知道（或是不在意）常規(guī)支出和核心支出的區(qū)別，或是租用設備和買設備間的差別。

　　3．服務計費：難在轉變認識
　　
　　內(nèi)部服務計費，常常被認為是企業(yè)內(nèi)部財務報表上的數(shù)字游戲。因此，它的潛在利益，以及對最終用戶行為的影響，經(jīng)常被忽視甚至不為人知。即使在一些實施了服務級別監(jiān)控的公司中，通常也存在著服務計費流程不明確的情況。
　　
　　某項服務究竟價值多少，或者某個部門在享用該服務時，應該支付多少，諸如此類問題，最終客戶很少會獲得一個清晰的提示。