USAA公司是世界上最出色的綜合性金融服務(wù)公司之一，一直奉行“一朝是客戶，終生為您服務(wù)”的服務(wù)信條。一方面，USAA定期組織處于不同生命周期階段的客戶，共同開發(fā)新型或衍生產(chǎn)品與服務(wù)，以確保公司對不同生命周期客戶真實需求的把握。另一方面，USAA還與許多其它行業(yè)的服務(wù)提供商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以盡量滿足客戶的不同需求。正是由于USAA公司在秉承客戶生命周期管理方面的堅定執(zhí)著，創(chuàng)造了在以軍人和老兵為主的目標(biāo)市場上“客戶回頭率96%、市場占有率95%”的驚人戰(zhàn)績。

　　修煉三：建設(shè)差異化的銷售渠道

　　如果能夠在適當(dāng)?shù)臅r間為呼叫中心的業(yè)務(wù)人員提供適當(dāng)?shù)男畔�，企業(yè)完全可以在與客戶的互動過程中達(dá)成“雙贏”的局面——在提升客戶滿意度的同時為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的收益。
   
　　某零售企業(yè)通過讓客服代表在與客戶的服務(wù)互動中適當(dāng)?shù)剡\用客戶分析工具，為企業(yè)帶來了滾滾厚利。該公司在每份客戶信息檔案中都增加了一項“客戶代碼”，其中“A”代表企業(yè)的最佳客戶，“B”表示銷售潛力大的高價值客戶，“C”代表一般客戶。這樣，當(dāng)客服人員在向客戶進(jìn)行外呼營銷或處理服務(wù)投訴時，通過客服軟件平臺上的“客戶代碼”提示，他們能夠有效提升自身交叉銷售的成功率。

　　通信企業(yè)在這方面堪為先行者，它們根據(jù)客戶行為與實際需求建立差異化的銷售渠道，然后針對不同的渠道提供不同等級的資源配置支持。例如，一家美國本地的電話公司通過實施“渠道轉(zhuǎn)換計劃”，將自己5％的業(yè)務(wù)量委托給較低成本的渠道，一舉為公司節(jié)省了1500萬美元成本支出，同時帶來了4000萬美元的營收增長。AT&T公司曾在門戶網(wǎng)站上增加了一項“點擊聊天”（click-to-chat）功能，據(jù)統(tǒng)計，這項新功能僅在6個月內(nèi)就將AT&T公司的在線交易額暴漲了3倍。ADC電信公司推出的“網(wǎng)上自助客戶服務(wù)”也不但為公司帶來巨大的成本節(jié)約、提升了客戶滿意度，同時還為呼叫中心減輕了25％的業(yè)務(wù)負(fù)擔(dān)。

　　修煉四：內(nèi)部作業(yè)流程與客戶的價值取向相匹配

　　只有使企業(yè)的內(nèi)部作業(yè)流程與客戶的價值取向（即購買力與消費習(xí)慣）高度契合，才能使企業(yè)獲得更高的客戶滿意度，進(jìn)而使自己在營銷和客戶服務(wù)上的投資“物超所值”。否則必然導(dǎo)致企業(yè)銷售成本增高，客戶滿意度下降。

　　FredericFekkai在創(chuàng)辦貴族式美發(fā)沙龍的過程中對這一點深有感觸。該企業(yè)最引以為榮的就是其為客戶提供的人性化服務(wù)和在打造這個高端品牌過程中進(jìn)行的大量投入，然而其糟糕的預(yù)約流程卻使上述的種種努力差點付諸東流。公司接聽預(yù)約電話的話務(wù)員說起話來冒冒失失，且經(jīng)常錯誤百出，這種“紐約快餐式”的客戶服務(wù)嚇跑了眾多本想得到“巴黎式情調(diào)”服務(wù)的客戶。

　　所幸，美發(fā)沙龍的管理層及時意識到了這一點，大刀闊斧地對現(xiàn)有的預(yù)約流程進(jìn)行了根本性的調(diào)整，重新設(shè)計了呼叫中心的作業(yè)流程，并設(shè)定了更高的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)——負(fù)責(zé)客戶預(yù)約的話務(wù)員必須在鈴響兩聲內(nèi)接通100％的客戶來電，且90％的預(yù)約要求必須在45秒之內(nèi)處理完畢。同時，管理層還對每季、每日以及每天的客戶來電數(shù)量變化情況進(jìn)行了統(tǒng)計與分析，最終發(fā)現(xiàn)客戶來電高峰期呼叫中心話務(wù)員數(shù)量必須是平常人數(shù)的5倍，才能確保達(dá)到上述的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。因此，美發(fā)沙龍不僅對呼叫中心話務(wù)員的配置進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，而且還特意從法國航空公司雇用了一些不當(dāng)班的、有法國南部口音的乘務(wù)員作為呼叫中心的兼職話務(wù)員。她們的法國口音與美發(fā)沙龍所要營造的整體形象保持一致，其高標(biāo)準(zhǔn)的客戶服務(wù)亦滿足了客戶的期望。正是上述不懈努力，最終鑄就了美發(fā)沙龍在業(yè)界的閃閃金字招牌！

　　修煉五：將呼叫中心視為營銷和銷售中心

　　僅把呼叫中心作為完成內(nèi)部調(diào)查需求的工具著實是一種對業(yè)務(wù)機(jī)會的浪費。如果能夠在適當(dāng)?shù)臅r間為呼叫中心的業(yè)務(wù)人員提供適當(dāng)?shù)男畔�，企業(yè)完全可以在與客戶的互動過程中達(dá)成“雙贏”的局面——在提升客戶滿意度的同時為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的收益。
   
　　某零售企業(yè)通過讓客服代表在與客戶的服務(wù)互動中適當(dāng)?shù)剡\用客戶分析工具，為企業(yè)帶來了滾滾厚利。該公司在每份客戶信息檔案中都增加了一項“客戶代碼”，其中“A”代表企業(yè)的最佳客戶，“B”表示銷售潛力大的高價值客戶，“C”代表一般客戶。這樣，當(dāng)客服人員在向客戶進(jìn)行外呼營銷或處理服務(wù)投訴時，通過客服軟件平臺上的“客戶代碼”提示，他們能夠有效提升自身交叉銷售的成功率。