激勵組織成員的因素包括條件作用和積極強化的理論。因此強化體系、報告結(jié)構(gòu)、管理和運營流程以及衡量程序必須與要求人們接受的行為保持一致。如果公司推行新行為的目標(biāo)沒有得到強化，員工就不太可能堅持采用這種行為；如果企業(yè)敦促管理者花費更多的時間培訓(xùn)初級員工，但培訓(xùn)工作卻不記入管理者的績效記分卡，他們就不太可能為之勞心費力。積極強化“環(huán)”具有持久效應(yīng)：一經(jīng)建立，就可以置之不理。但久而久之，也會妨礙企業(yè)持續(xù)提高績效：最初強化新行為或為之提供條件的體系和流程，不能保證這種行為的持久性。也就是說，還需要一些變革的支持，這些變革對改變思維方式的其他三個條件起著補充作用。

　　許多變革計劃都會犯同一個錯誤，即一味激勵員工改變行為方式，卻不教他們?nèi)绾螌⒁话阒甘緫?yīng)用于各自的情況。公司可能會督促員工“以客戶為中心”，但如果公司過去很少重視客戶，員工就不知道該如何理解這一原則，或者不知道怎樣的結(jié)果才算成功。在任何組織中，人們都會模仿“其他重要人士”的行為，這些人在他們心目中很有影響力。在同一個企業(yè)中，不同部門或?qū)蛹壍娜藭x擇不同的行為榜樣。因此，要持續(xù)改變整個企業(yè)的行為，僅僅確保高層人士遵守新的工作方式還不夠；每個層級的行為榜樣都必須說到做到。榜樣處理各自任務(wù)的方式可以不同，但行為所體現(xiàn)的基本價值必須一致。

　　企業(yè)組織中的行為不僅深受行為榜樣的影響，還深受人們認同的團隊的影響。因此，若要產(chǎn)生持久或深遠的影響，個人的榜樣作用還必須得到周圍團隊的認可。變革必須對企業(yè)每個層級的關(guān)鍵團隊都有意義。將上述四個條件結(jié)合并付諸實踐，以改變思維方式和行為，從而改善績效。要實現(xiàn)績效目標(biāo)，就意味著要改變企業(yè)文化，激勵員工以更低的成本提供更好的客戶服務(wù)。