對(duì)CEO而言，維持靈活的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、確保對(duì)外界環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力，乃是抓緊變革、維持企業(yè)永續(xù)發(fā)展的秘訣

　　在現(xiàn)今快速變動(dòng)的環(huán)境下，唯一不變的就是“變”，企業(yè)唯有抓緊變革，才能不斷發(fā)展壯大。而最近的一項(xiàng)調(diào)查指出，CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)能力，與企業(yè)的變革能力息息相關(guān)。

　　“沒(méi)有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但CEO永遠(yuǎn)必須扮演變革的倡導(dǎo)者。”這項(xiàng)調(diào)查的參與者——普華永道咨詢公司的合伙人史蒂夫·沃里(Steve Woolley)說(shuō)。普華永道的咨詢師們面對(duì)面訪談了四十多位跨國(guó)公司的CEO和高管人員后表示，人員、流程和技術(shù)被視為驅(qū)動(dòng)變革的三大要素，同時(shí)這三者之間具有緊密的關(guān)聯(lián)性。

　　關(guān)于如何設(shè)計(jì)、實(shí)施成功的變革方案，跨國(guó)公司的CEO們總結(jié)了七個(gè)主要的秘訣：

　　根據(jù)變革的時(shí)機(jī)和類(lèi)型來(lái)決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

　　事實(shí)上，并沒(méi)有所謂“最佳”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。不同的組織變革時(shí)機(jī)和變革類(lèi)型，需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。“許多重大變革需要集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力和說(shuō)服能力非常重要。”沃里表示,“但是，變革并不是一蹴可及的事，在變革的不同階段，CEO需要保持應(yīng)變能力，隨時(shí)因應(yīng)組織需要調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。”

　　他舉例說(shuō)，一般員工通常并不難接受變革，但作為最容易受到變革沖擊的群體，中層管理者對(duì)組織變革的接受度往往不高。“通常變革開(kāi)始的前90天是最關(guān)鍵的時(shí)期，這時(shí)候速度是唯一要求，因此領(lǐng)導(dǎo)者可以獨(dú)裁一點(diǎn)，并不一定要去尋求共識(shí)。”

　　然而，組織變革并不是CEO一個(gè)人就能做到的，因此在初期的獨(dú)斷獨(dú)行后，尋求其他管理者的支持和認(rèn)同就變得十分關(guān)鍵。“當(dāng)其他管理人員認(rèn)識(shí)到變革的重要性，同時(shí)感到自己被授權(quán)去做一些事情時(shí)，他們看待變革的角度就不一樣了，他們會(huì)主動(dòng)協(xié)助你出謀劃策，為變革尋找正確的方向。”沃里說(shuō)。

　　強(qiáng)調(diào)變革的緊迫性

　　要想成功地推動(dòng)變革，需要盡快在管理層和董事會(huì)中間取得關(guān)于變革緊迫性的共識(shí)。

　　倡導(dǎo)危機(jī)意識(shí)有助于凝聚人心，形成組織變革的溝通基石。“如果目前并沒(méi)有任何危機(jī)，CEO也可以通過(guò)塑造危機(jī)意識(shí)、突出組織不進(jìn)行變革的后果，來(lái)增進(jìn)管理層的變革意愿。”沃里表示。

　　如果把組織變革大致區(qū)分為文化變革、流程變革和技術(shù)變革的話，有27%的受訪者認(rèn)為文化變革最為關(guān)鍵，而只有15%的受訪者更加重視流程或技術(shù)變革。“毫無(wú)疑問(wèn)，人員和文化正在逐漸取代IT技術(shù)或組織流程，成為推動(dòng)變革的要素。”
　　
　　顧客是第一順位
   
　　對(duì)所有的企業(yè)而言，顧客都是整個(gè)價(jià)值體系的核心。“因此，很多人都在談?wù)撘灶櫩蜑橹行牡淖兏?Customer-Centric Transformation)，但這并不容易。”沃里說(shuō),“無(wú)論如何，變革的首要考慮因素是顧客的體驗(yàn)，變革的第一步必須從建立良好的顧客關(guān)系開(kāi)始。”

　　許多受訪者都表示，通過(guò)顧客導(dǎo)向的文化變革，改變了員工的行為，由此大大提升了顧客的滿意度和忠誠(chéng)度，這為企業(yè)創(chuàng)造出極大的利益。