在三一各項產品中，起重機是其產業(yè)結構中的重中之重。今年3月，三一推出了領先國際的中國首臺千噸級SAC303型全地面起重機，因此打破了國外企業(yè)壟斷超大噸位起重機市場的局面。但是，向文波希望，不僅僅只在起重機領域達到創(chuàng)新的高度，而且要在挖掘機、車載泵、吊運機、堆高機、壓路機等這些多元產品中均能謀求更大突破。

　　實際上，三一對科研的投入在行業(yè)中已遙遙領先。三一現有6000多個研究人員，每年從總利潤中拿出5%投入科研，目前累計有2000多項的創(chuàng)新技術，其中1000多項已經獲得國家專利。但是，市場對多元產品的需求放量，研究人員仍然缺乏。而即使通過海外基地招募約60名國際級技術人員，仍然無法滿足發(fā)展需求。

　　在向文波的設想中，擁有1.2萬個技術人員是三一競爭力的基本籌碼�，F在，向文波采取兩種措施同時進行：一方面是繼續(xù)延攬海內外人才；另一方面是在公司內部實現大面積的股權激勵，投入沒有預算限制的培訓。而作為中歐EMBA的校友，向文波甚至還親自招攬校友來“入伙”三一。

　　不過，三一在管理創(chuàng)新上則相對表現得更快速。

　　“向管理要效益”是向文波最早在公司提出的。“向管理要效益，就是為了科學節(jié)約成本，比如當我們的設備產量上升到1萬臺，而每臺節(jié)約1000元，就意味著成本降低，效率提升。”

　就具體操作上看，三一在金融危機后所引入的MES系統(tǒng)生產方式，和精益化準時生產很相似。“車間出現異常，相關人員可以馬上收到短信，到現場后可通過LED屏幕和警示燈快速定位到哪個工位有什么問題。另外如果有缺料、節(jié)拍作業(yè)超時以及其他質量問題出現，相關責任人也同樣可收到短信�？梢哉fMES系統(tǒng)幫我們完成了預警與溝通，現場管理比以前更順暢。”向文波表示。

　　在整個經營決策與執(zhí)行中，向文波不是一個人在戰(zhàn)斗，董事長梁穩(wěn)根和其他管理成員各司其職，但是企業(yè)的風險有時并非來自經營，還有其他方面，比如社會責任的履行上。

　　創(chuàng)新公益模式

　　向文波間或發(fā)表的言論引發(fā)爭議，表面上看，和其性格有關，但也代表三一企業(yè)思維。

　　在三一業(yè)績加速跑的背后，疑問也紛至沓來。比如三一在內部提出要成為“造富工廠”，要有大量富有員工產生，這是否會給當前勞動力成本上漲問題火上澆油？另外，今年玉樹地震為什么三一沒有捐款？

　　對第一個問題，向文波觀點是：員工收入不是成本問題，而是企業(yè)社會責任。“市場特質是競爭，而弱勢群體是競爭的必然輸家，競爭無法解決弱勢群體的利益問題。低收入者長時間、低工資的付出，以及環(huán)境、自然資源、政策資源、社會存量資產等各種資源的透支，成了某些企業(yè)惡性競爭的本錢。”因此他不遺余力地倡議提高低收入階層的工資和福利。就三一的最低薪酬標準來看，大學生為3000元/月，研究生為6000元/月，工程師為7000元/月，以及項目獎勵。另外，三一繼續(xù)加大股權激勵，將優(yōu)秀員工培養(yǎng)成合伙人。

　　對于第二個疑問，向文波提出了自己的觀點，就是中國企業(yè)救災捐款需要創(chuàng)新，同時更需要注重長期的救助，而不是簡單的捐款。今年三一的做法是，捐資1500萬元成立“中國三一災后孤兒救助基金會”。主要用于支持中國災后孤兒救助、教育、培訓體系的建立和后續(xù)發(fā)展運作。“今后，我們所有相關的捐贈將通過這個基金進行開支和管理。”向文波表示。