對策與預防：事先就應該對什么是可接受的行為，什么是不可接受的行為作出決斷，給自己確定一個忍耐度的范圍。經(jīng)理們需要熟練掌握的兩種技巧之一就是懂得何時干預，何時隱退。在實踐中按照自己給出的方針處理每一個問題，堅持不懈，直到養(yǎng)成習慣。

　　御下過嚴

　　經(jīng)理發(fā)現(xiàn)A員工上班之前先去拜訪了一位客戶，卻沒有及時打電話告知去向。A員工反駁說：“我在這兒工作了五年，在好幾個經(jīng)理手下干過，哪一次不是隨叫隨到？我每隔幾天到某客戶那兒，是去看看有沒有新情況，同他們談談心。對于別的任何一個經(jīng)理，我從來都沒有必要匯報自己的一舉一動，搞不懂你為什么要我這么做？”

　　對下屬太嚴會產(chǎn)生很多問題：表明你并不信任他們；限制他們自主決策的能力；使員工失去工作動力。

　　對策與預防：與“御下不嚴”相似，經(jīng)理同樣應該事先對何時干預、何時隱退作好打算。了解員工的長處與短處，用同樣的方式對待所有的員工是錯誤的。大多數(shù)人在具有一定自主權(quán)時能將工作做得最好，對于他們就用不著過多的指導和要求。也經(jīng)常會有一些員工缺乏自我管理的技巧，有些人甚至連最基本的原則也不懂。這樣的員工就需要更多的教導。作為經(jīng)理，目標之一就是培養(yǎng)自己的工作群體，使之最終不再需要一個“施力者”。

　　不鼓勵下屬學習與提高

　　艾玲有時要做核對報表一類的工作，但每次她收集的數(shù)據(jù)都被拿給別人做分析，所以她非常希望自己能掌握一些統(tǒng)計原理或是研究方法一類的知識。當她向經(jīng)理表達這一愿望時，經(jīng)理卻說：“這工作你一年做不了幾次，沒有人會對你有過高的要求。再說，我們剛招了幾個研究人員。你只要確定數(shù)字合得上就行了，解釋的工作就讓別人來做吧。”

　　這位經(jīng)理的錯誤在于：如果艾玲已經(jīng)是一名比較出色的員工，進一步的提高可以使她更有價值；當你限制了她的提高，她不僅將會不思進取，而且會對已經(jīng)熟練的工作失去興趣。

　　對策與預防：增加員工技能最自然的辦法是讓他們交叉進行現(xiàn)有工作的培訓，從而保證部門里的每一項工作至少有兩個人能勝任。傾聽員工上進的要求。當有員工要求更新鮮、更有吸引力的工作時，鼓勵員工們找出一條提高技能的途徑，使他們成為公司的頂梁柱。如果你手頭有一項稍微超出某位員工能力范圍的工作，不妨考慮交給他做。因為對員工來說，全神貫注地投入工作，并在工作中提高對自身的要求，也是一個獲得成長的機會。

　　錯誤地阻礙想離開的員工

　　張斌的專業(yè)是藝術(shù)設(shè)計，卻在公司的生產(chǎn)部門工作。近來銷售部的經(jīng)理提出把所有印刷品的設(shè)計任務都交給張斌來做，包括宣傳手冊、產(chǎn)品目錄、海報，甚至報紙或雜志上的廣告。張斌很想有這樣一個發(fā)揮自己藝術(shù)設(shè)計專長的機會，而他在公司的生產(chǎn)部門里卻看不到這種可能性。經(jīng)理了解到他想離開的想法后說：“你是我們這兒很有價值的一位員工，我想我們肯定能做些什么，讓你留下來。公司有一個大的營銷部門并不意味著我的部門就不能做一些專業(yè)的營銷工作。我給你一些附帶的工作，比如，為我們的產(chǎn)品設(shè)計包裝，怎么樣？這不就能發(fā)揮你的藝術(shù)特長了嗎？”