面臨中國信息行業(yè)進入多元化的細分市場階段，IBM原有的一切以技術(shù)領導力為基礎的集中式的決策模式已經(jīng)被打破。歷史上，在涉足最新的技術(shù)領域時，IBM開始總是追隨者并扮演著追逐者的角色，然后再依靠實力最終成為該領域的領先者；現(xiàn)在則是超前進入每個前瞻性的領域并獲得領先。“如果原有的規(guī)則未被打破，也就不會見到大象真正會跳舞，更不會有IBM在服務和軟件業(yè)務上加速的節(jié)拍。”
   
　　周煒琨自認在IBM的生活并不刻板，這40年里，他歷經(jīng)四朝——小沃森、約翰·奧貝爾、郭士納、彭明盛；三次大的轉(zhuǎn)型和一次大的放棄——賣掉一手帶入中國的PC部門，他需要不斷地調(diào)整，以適應不同的老板、不同的時期。

　　IBM歷史上最大的一次放棄，周煒琨全程參與。周煒琨剛到IBM中國上任就做出了一項關(guān)鍵性的決定。他主張IBM在中國大力發(fā)展PC業(yè)務，同時把PC生產(chǎn)也轉(zhuǎn)移至中國。就這樣IBM成了第一家把主要產(chǎn)品的制造放到中國的跨國公司。這在當時大大推動了IBM中國的業(yè)務增長。隨著IBM業(yè)務轉(zhuǎn)型，PC業(yè)務逐漸成為IBM這頭大象快跑的絆腳石，最終，IBM決定甩掉包袱，出售PC業(yè)務。在IBM準備為其PC業(yè)務尋找買主時，作為大中華地區(qū)領導人，周煒琨力諫：如果IBM要選擇亞洲買主，那就選擇中國公司�？梢哉f，IBM最終在2004年12月將全球PC業(yè)務出售給聯(lián)想的決策，周煒琨起到了舉足輕重的作用。

　　“八十年代末九十年代中，PC規(guī)模在中國還很小很小，IBM與長城在PC領域合作，致力PC生產(chǎn)，1997年成功取得市場份額的第一，1998、1999年第一名的交椅被聯(lián)想取得；現(xiàn)在，IBM通過與聯(lián)想的合作，我們所參與合作的公司，是現(xiàn)在PC的第一名。”周煒琨笑著說:“與聯(lián)想合作的成功是PC生涯中最重要的一件事。”而在賣掉PC業(yè)務時，這位當年一手把PC業(yè)務在中國做大的人，常流露出不舍；“我對IBMPC很有感情。”

　　周煒琨帶給IBM中國的巨變不僅僅在于做大PC并賣掉它，他在中國的13年間，IBM由最初只有30幾個人的銷售隊伍成長為IBM全球創(chuàng)新的樞紐，從1995年開始相繼成立研究中心、開發(fā)中心、SOA解決方案中心、IBM系統(tǒng)中心，IBM也越來越重視中國本土的研發(fā)力量。IBM中國研究中心已經(jīng)成為美國之外最大的兩個研究中心之一，它和全球8個研究中心同步，研究的技術(shù)不再是簡單的中文化，很多都是前瞻性的技術(shù)。

　　從1995年至今，IBM在中國大陸的業(yè)務由原來單純的銷售和服務迅速發(fā)展成為包括銷售、服務、制造、研究、開發(fā)的全方位業(yè)務，而IBM在德國和日本完成這一過程，均花費了幾十年。正是周煒琨以不變應萬變地帶領IBM大中華區(qū)創(chuàng)造了這一奇跡。