客戶關(guān)系管理理念引入中國已經(jīng)有幾年的時間了，國內(nèi)CRM市場已經(jīng)從單純的概念抄作階段、理念推廣階段逐漸發(fā)展為部分企業(yè)試探性的實施階段，有為數(shù)不少的國內(nèi)企業(yè)先后嘗試實施了大型CRM系統(tǒng)的部分模塊(銷售利自動化SFA、Services以及Marketing模塊)。當(dāng)然這其中雖不乏成效顯著的案例，但仍然有相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)發(fā)現(xiàn)，在項目結(jié)束后較長的一段時間內(nèi)，卻未能見到預(yù)期的效果或者根本無法推廣使用，從而最終導(dǎo)致項目擱淺直至失敗。那么究竟是哪些原因會造成這樣的結(jié)果呢?

　　客戶關(guān)系管理項目是從經(jīng)營理念、組織架構(gòu)、客戶戰(zhàn)略、企業(yè)流程、信息化規(guī)劃、績效等各個方面對企業(yè)進行的變革，它直接影響到了一個企業(yè)經(jīng)營運作。如何控制CRM項目的風(fēng)險，提高CRM項目的成功率是目前國內(nèi)IT界所面臨的共同課題。筆者經(jīng)過大量的客戶關(guān)系管理項目，目睹了太多的成功、失敗的案例從而總結(jié)出以下客戶關(guān)系管理成功十大關(guān)鍵因素，以供喜愛客戶關(guān)系管理理念的讀者或即將實施CRM的企業(yè)參考：

　　1.事先建立可量度、可預(yù)期的企業(yè)商業(yè)目標(biāo)。企業(yè)在導(dǎo)入客戶關(guān)系管理之前，必須事先擬定整體的客戶關(guān)系管理藍圖規(guī)劃，制定客戶關(guān)系管理的預(yù)期短期、中期的商業(yè)效益。切不可一次性盲目追求大而全的系統(tǒng)、或聽從CRM廠商一味的承諾，畢竟CRM不是萬能的，企業(yè)應(yīng)更多地借鑒國內(nèi)外其他企業(yè)，尤其是同行業(yè)企業(yè)的應(yīng)用成效，并從本企業(yè)的實際情況出發(fā)客觀地制定合理的商業(yè)目標(biāo)，并制定可對其進行度量的指標(biāo)工具。盡管這一因素顯而易見，但大部分案例的失敗主因，亦歸咎于企業(yè)沒有充分考慮到這項明顯的成功因素。

　　2.協(xié)調(diào)好業(yè)務(wù)和IT技術(shù)的運作關(guān)系。盡管客戶關(guān)系管理方案是以IT技術(shù)為主導(dǎo)的，但它本身并不屬于技術(shù)范疇，而是與企業(yè)管理、業(yè)務(wù)操作息息相關(guān)的經(jīng)營管理理念。客戶關(guān)系管理旨在以客戶為中心基礎(chǔ)上，協(xié)助客戶處理和優(yōu)化商業(yè)流程，提高客戶滿意度，從而挖掘最大的客戶價值。信息化實現(xiàn)手段僅為實踐該目標(biāo)的其中一種方式。通常來說，業(yè)務(wù)部門應(yīng)為推廣客戶關(guān)系管理的牽頭部門，信息化部門應(yīng)為輔助、技術(shù)把關(guān)部門。有些企業(yè)由于沒有協(xié)調(diào)好二者之間的關(guān)系，而經(jīng)常導(dǎo)致項目的推廣受到阻礙。

　　3.取得企業(yè)決策及管理層的鼎立支持。由于客戶關(guān)系管理導(dǎo)入是企業(yè)經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變的策略性計劃，其導(dǎo)入必將會對企業(yè)傳統(tǒng)的工作方式、部門架構(gòu)、人員崗位、工作流程帶來一定的變革和沖擊;同時為配合客戶關(guān)系管理推廣的各種業(yè)務(wù)規(guī)范、業(yè)務(wù)流程，必須有好的行政和規(guī)章管理制度加以配合，保證各項制度的順利實施，這些都需要企業(yè)高層管理者予以大力支持，一旦缺乏高層管理者的長期一貫的、強有力支持，

　　4.行業(yè)領(lǐng)域應(yīng)用的深入研究。CRM最早是從國外引入中國的，當(dāng)時的客戶關(guān)系管理理念更多的是采用國外應(yīng)用比較成熟的理念。國內(nèi)廠商一味的在此基礎(chǔ)上，單純從軟件功能本身進行效仿，而中國企業(yè)的行業(yè)特點理解、分析、結(jié)合的不夠，從而導(dǎo)入研發(fā)出的產(chǎn)品閉門造車的意味比較濃烈。如何將國際通用的客戶關(guān)系管理理念與中國具體的行業(yè)特點相結(jié)合，形成獨特的中國行業(yè)客戶關(guān)系管理應(yīng)用，是目前所有國內(nèi)CRM廠商、咨詢公司、企業(yè)需要深入思考的問題。

　　5.選擇成熟應(yīng)用、減少客戶化工作量與周期。縱觀全球?qū)嵤┻^客戶關(guān)系管理的企業(yè)，由于總體開發(fā)周期過于漫長、工作量過大而導(dǎo)致最終失敗的案例比比皆是。