·激勵(lì)對(duì)于管理者的挑戰(zhàn)不是員工能不能，而是愿不愿

　　·激勵(lì)的兩大問題：沒有人告訴我們，沒有人問過我們

　　就如何被激勵(lì)和如何不被激勵(lì)的話題，我和同事們?cè)谧罱鼉赡甑慕M織OHS（Organization Health Survey）調(diào)研中詢問了近兩千位一線員工和主管，就為什么積極性被打擊，他們的回答集中于兩點(diǎn)：

　　1）沒有人告訴我們

　　2）沒有人問過我們。

　　以下是我們收集到來自一線的聲音：

　　沒有人告訴我們

　　·任務(wù)是什么？怎樣才算是好？

　　·為什么我們要做這些？對(duì)公司有什么好處？對(duì)客戶？對(duì)我們自己？

　　一個(gè)為保護(hù)失學(xué)兒童而創(chuàng)立的基金會(huì)采用呼叫中心的方式來募集資金。半年下來，呼叫中心成果不佳，而且士氣低落，人員流動(dòng)開始加大。通過訪談我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工對(duì)這些資金用在誰(shuí)身上，會(huì)給這些孩子帶來什么影響沒有直觀的感覺。在我們的建議下該中心的主管特意安排了一次員工與部分孩子的見面會(huì)。員工對(duì)于這些孩子的艱難境況大為吃驚，對(duì)自己所承擔(dān)角色意義有更加深入的理解。接下來的兩個(gè)月里，他們的績(jī)效達(dá)到了從無(wú)僅有的水平。

　　某跨國(guó)公司的銷售和市場(chǎng)管理部門經(jīng)常要求一線的業(yè)務(wù)單位提供各種數(shù)據(jù)報(bào)告。一段時(shí)間后業(yè)務(wù)單位的員工開始抱怨：“為什么他們要這么多的報(bào)告？他們難道不知道我們?cè)谝痪€有自己的業(yè)績(jī)指標(biāo)要完成？他們不能自己做嗎？”。聽到大家的怨言，業(yè)務(wù)主管給總部發(fā)了一封郵件，請(qǐng)總部人員在要求提交某項(xiàng)報(bào)告的同時(shí)，告知需要這份報(bào)告的三個(gè)好理由。一個(gè)月后，來自總部的要求少了近一半，而且業(yè)務(wù)部門提交的報(bào)告質(zhì)量獲得總部的欣賞和感謝。

　　沒有人告訴我們

　　·我做的怎樣？

　　這部分的問題有關(guān)反饋。缺少反饋和目標(biāo)設(shè)定是無(wú)趣的，就像在玩保齡球時(shí)沒有顯示屏告訴你打倒了幾個(gè)瓶，你的現(xiàn)在的得分和你比賽對(duì)手的得分，你會(huì)參加這樣的無(wú)趣活動(dòng)嗎？

　　我曾經(jīng)訪問過的客戶的車間，至今記憶尤深。他們把反饋系統(tǒng)的及時(shí)性和可視化做到了極致。

　　杭州雅馬哈樂器公司的車間：在剛步入車間的第一面墻上張貼者三十幾張A4紙大小的工作報(bào)告。每半天更新一次。讓我驚訝的是這些報(bào)告是用鉛筆畫的線條。

　　我問廠長(zhǎng)“誰(shuí)負(fù)責(zé)更新這些報(bào)告？”

　　“每一個(gè)工人負(fù)責(zé)更新自己的報(bào)告？”廠長(zhǎng)回答。

　　“你不怕他們用鉛筆畫的報(bào)告日后可以任意修改嗎？”我很好奇。

　　“你怎么會(huì)問這樣的問題？”廠長(zhǎng)一臉好奇。

　　把責(zé)任交給員工本人，雅馬哈也做到了極致！