“在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識工作者的生產(chǎn)率得到同樣的提高。”德魯克說。

　　當你為你的企業(yè)是一個“高新技術”或“高知識含量”的行業(yè)新寵而驕傲時，是否同時也為如何駕馭好這個智力型企業(yè)、管理好你的智力資源而頭疼？這是我們剛邁入智力時代大門時碰到的最大尷尬，一方面“學習型組織”、“知識管理”、“智力資本”等已耳熟能詳，但大多數(shù)披著“智力”外衣的企業(yè)骨子里仍然固執(zhí)地流動著工廠管理的血液。

　　從擰螺絲到點鼠標

　　最重要的原因是，仍然找不到真正的系統(tǒng)的管理智力工作的方法。100年前的泰勒開創(chuàng)性地拿著小本子和秒表，一鏟一鏟、一分一秒地把體力勞動“合理化”，使得人類的生產(chǎn)率提高了50倍。通過管理時間、人的體力活動和機器運作來管理產(chǎn)出，是工業(yè)化管理的精神。但經(jīng)歷了工業(yè)時代和后工業(yè)時代，邁進智力時代的大門時，我們發(fā)現(xiàn)對智力工作者的認識竟然處在“泰勒之前”，再也不能用傳統(tǒng)方法來細分咨詢公司的工作流程，幻想成倍提高咨詢?nèi)藛T的工作效率了。“在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識工作者的生產(chǎn)率得到同樣的提高。”德魯克在其《21世紀的管理挑戰(zhàn)》一書中曾這么說。

　　擺在我們面前的難題是：如何獲取員工腦袋中的知識，并讓知識得以在公司中儲存和傳遞；更進一步，用什么方法可以把不同背景的員工或團隊結(jié)合起來以達到個人無法成就的事情。

　　某些智力管理方法已經(jīng)在一些企業(yè)內(nèi)部得到了實踐。早在1991年，瑞典第一大保險和金融服務公司斯堪第亞（Skandia）就任命了第一位智力資本官艾德文遜，他后來在平衡計分卡的基礎上開發(fā)了導航儀（Navigator），把遠期的財務目標和客戶需求分解到智力資本身上，從而更全面地評價智力資本的價值。又如在管理知識方面堪稱典范的惠普公司有這樣一個制度，給每個科研人員提供一個本子，專門用來記錄科研活動中的每一個創(chuàng)意和細節(jié)，在非工作時間和地點想出的點子也必須寫下，事后粘貼到備忘錄里，以這種方法約束開發(fā)人員的行為并保留珍貴的智力成果。

　　從這些管理事件中我們發(fā)現(xiàn)，一方面，能夠有意識、有資源和能力進行智力管理的公司仍是少數(shù)群體，大多數(shù)公司仍在傳統(tǒng)管理中徘徊；另一方面，即使是這些少數(shù)實踐智力管理的企業(yè)，一般也只是涉足人力資本的評價以及如何管理（包括儲存和共享）知識本身，這僅僅是智力管理的淺水區(qū)。而一旦問到該如何協(xié)調(diào)智力團隊（尤其是較高創(chuàng)造性的大型團隊），讓其很好地協(xié)作完成某個項目時，經(jīng)驗指數(shù)則不見得高。在美國20世紀六七十年代紅極一時的目標管理（MBO）曾希望以分解公司整體目標的方式來保證戰(zhàn)略的完成，它也確實從目標導向的角度給予了公司很多良好啟示，但可惜，MBO并非在所有領域都能所向披靡。美國國際電話電信公司曾將此作為管理法則，把高難度的利潤目標層層分解到部門和個人，使得其銷售額驚人攀升。但就在公司達到鼎盛時，卻開始以前所未有的速度瓦解和崩潰。其完全以目標和結(jié)果為導向的做法換來了高額的股票市值和漂亮的財務報表，延續(xù)16年的目標管理實現(xiàn)了，但卻犧牲了質(zhì)量、失去了客戶，公司一蹶不振。由此可見，現(xiàn)實并非如此簡單，而智力管理的前路甚長。

　　除了找不到好的解決方法，有時候還可以歸咎為態(tài)度看法問題。有的企業(yè)高層認為，管理智力資源也就是管理“稍微高級一點”的人才，這是人力資源部門的責任。而很多HR部門則把智力管理等同于一些以人為本的“點子”，比如使用彈性工作制來緩解一下上下班受控的緊張情緒，多組織公司部門活動等等。如果認為智力管理只是一些修修補補的人事方法，又或者認為它只關乎某個部門的事，那就錯了�！　�