作為一家資產(chǎn)規(guī)模近千億的大企業(yè)，華潤(rùn)公司經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)的變遷形成了一個(gè)業(yè)務(wù)多元化的控股架構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)，我們習(xí)慣地稱之為多元化控股企業(yè)。多元化經(jīng)營(yíng)不僅在理論上得不到充分的支持，實(shí)踐中的管理運(yùn)作恐怕還還會(huì)面對(duì)更多的難題。
立足多元化的現(xiàn)實(shí)，我們的做法是確定“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略，將眾多子公司按行業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，并劃分為不同的利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心屬下再設(shè)立利潤(rùn)點(diǎn)，同時(shí)在扁平化管理架構(gòu)下分別確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以此確保多元化控股下的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。在此基礎(chǔ)上，我們利用香港資本市場(chǎng)將利潤(rùn)中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，其他資產(chǎn)也正在整合上市過程之中。
隨著利潤(rùn)中心股權(quán)多元化乃至公眾化，受制于市場(chǎng)控制的約束�？毓善髽I(yè)的組織控制正受到內(nèi)外多方面的沖擊，從而集團(tuán)總部的傳統(tǒng)管理方式面臨挑戰(zhàn)，或者說“多元化控股企業(yè)怎么管”的問題已經(jīng)成為股權(quán)分散背景下集團(tuán)母公司面臨的重大問題。
總體管理分析
所謂多元化控股企業(yè)的管理，至少可以包括兩層涵義。一是多元化，表明集團(tuán)屬下利潤(rùn)中心及行業(yè)多。由于業(yè)務(wù)種類和管理范圍之廣，集團(tuán)不可能完全按單一業(yè)務(wù)實(shí)體一樣的管法；二是控股企業(yè)，表明利潤(rùn)中心股權(quán)多元化，很多都是非全資附屬企業(yè)，甚至是公眾公司，集團(tuán)只是控股或控制，不可能完全按全資附屬企業(yè)或類似業(yè)務(wù)部門一樣的管法。集團(tuán)總部由此就需要重新定位，找準(zhǔn)管理的著力點(diǎn)，抓住應(yīng)該管、值得管、管得了或管得好的，放掉不該管、不值得管、管不了或管不好的。說到底，管理多元化控股企業(yè)最核心的就是要站在出資人角度做個(gè)合格的控股股東，在平衡市場(chǎng)控制和組織控制的基礎(chǔ)上，建立健全出資人管理模式，維護(hù)出資人權(quán)益，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的目標(biāo)。
出資人管理從根本上說屬于公司治理（corporate governance）問題，是公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的范疇，而不是公司管理者日�？紤]的經(jīng)營(yíng)管理問題。實(shí)踐中，通常有兩種治理傾向沖擊我們的管理并引起運(yùn)行中的摩擦，值得我們深入思考：一是認(rèn)為控股母公司與少數(shù)權(quán)益股東一樣，都是出資人，子公司只要能滿足一般股東或公眾股東的要求就可以了，集團(tuán)總部不需要管得更多，一切按市場(chǎng)化運(yùn)作；二是認(rèn)為控股母公司是財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)投資者，不是策略性投資者和單一業(yè)務(wù)實(shí)體，集團(tuán)總部必須體現(xiàn)控制權(quán)及維護(hù)控股范圍的整體利益，一切按組織化管理。
兩種治理傾向?qū)嶋H上反映了市場(chǎng)控制和組織控制的論爭(zhēng)。第一種傾向強(qiáng)調(diào)股權(quán)多元化公司的市場(chǎng)控制，是就一般出資人而言的，并沒有考慮到主要出資人是控股企業(yè)集團(tuán)時(shí)存在的組織資源和組織功能。或者說忽視了組織控制。因?yàn)楣局卫硗瑯右v效率，組織結(jié)構(gòu)、管理框架乃至監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)置和運(yùn)行都應(yīng)充分考慮如何降低組織控制的成本，使組織資源能更充分有效地發(fā)揮作用。實(shí)際上對(duì)全資子公司來說，很多情況下董事會(huì)僅是一個(gè)名義上的機(jī)構(gòu)，只負(fù)責(zé)簽署必要的法律文件，在決策管理系統(tǒng)中不是一個(gè)獨(dú)立的層次�？毓赡腹緦�(duì)子公司的管理和控制并不是通過子公司的董事會(huì)，而是直接由集團(tuán)總部來實(shí)施。第二種傾向強(qiáng)調(diào)控股母公司的組織控制，是就主要出資人而言的。并沒有考慮到股權(quán)多元化特別是公眾化公司市場(chǎng)運(yùn)行的法則�；蛘哒f忽視了市場(chǎng)控制。因?yàn)樗信c控制的分離或者說所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，是現(xiàn)代企業(yè)制度區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的根本，也是之所以需要在所有者和經(jīng)營(yíng)者之間建立相互制衡機(jī)制的依據(jù)，控股股東同樣需要通過這一套公司治理框架來維護(hù)自身的權(quán)益。實(shí)際上對(duì)非全資或上市子公司來說，既不能試圖以組織控制來代替市場(chǎng)控制，也不能盲目崇尚市場(chǎng)控制而抵制組織控制，兩者之間需要找到一種平衡，從而使得公司治理效率最高，最終實(shí)現(xiàn)有效的治理。
基本管理框架
公司治理在國(guó)際上有不同的模式可供借鑒，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）還制定了第一個(gè)政府間開發(fā)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)《公司治理結(jié)構(gòu)原則》。在我國(guó)，除了政府部門頒布的《上市公司治理準(zhǔn)則》外，對(duì)出資人管理具指導(dǎo)性的主要是國(guó)有企業(yè)改革的有關(guān)政策和法規(guī)。按照我國(guó)《公司法》的規(guī)定，所有者權(quán)利主要是資產(chǎn)受益，重大決策和選擇管理者；近期出臺(tái)的《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》再次聚焦出資人權(quán)利，即管人，管事，管資產(chǎn)。前后都是三項(xiàng)管理權(quán)，涵蓋的內(nèi)容基本一致，只是順序不同而已。如果按照《公司法》確立的公司治理框架，對(duì)“三管”內(nèi)容可以稍加分析，借此可以與我們的傳統(tǒng)管理方式作一對(duì)照。這里之所以下，以《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》為藍(lán)本，主要是考慮到該法規(guī)重點(diǎn)針對(duì)尚需進(jìn)行公司制改造的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，與股權(quán)多元化的公司治理存在一定的差異或背離。
1.管人。
“管人”就是選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)。這一點(diǎn)實(shí)際上對(duì)習(xí)慣于董事會(huì)與經(jīng)理層高度重疊、弱化董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制、董事會(huì)名義領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制等行政管理模式形成挑戰(zhàn)，另一方面也對(duì)只重視選人而忽視與其連為一體的薪酬體系安排的傳統(tǒng)做法提出疑問。在公司治理框架下，董事會(huì)受出資人之托對(duì)公司大政方針進(jìn)行決策和對(duì)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行監(jiān)督，董事會(huì)的弱化及與經(jīng)理層的過分重合勢(shì)必破壞其運(yùn)行機(jī)制，使出資人的監(jiān)督管理難以傳遞；董事會(huì)和經(jīng)理層是決策和執(zhí)行的關(guān)系，不存在領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，董事會(huì)不僅需要獨(dú)立于經(jīng)理層，而且還要體現(xiàn)出資人的意志。同時(shí)，經(jīng)理報(bào)酬問題還是整個(gè)激勵(lì)機(jī)制的核心和公司治理最積極的方面。因而監(jiān)督管理固然重要，但如果能通過適當(dāng)?shù)募?lì)手段讓經(jīng)理人的利益與出資人的利益一致起來，豈不更好？?jī)H此一項(xiàng)，出資人就有很多嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作要做。
2.管資產(chǎn)。
“管資產(chǎn)”的提法本身并不準(zhǔn)確，因?yàn)槠髽I(yè)擁有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。也就是通常所說的企業(yè)對(duì)其資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。出資人按理是不能直接干預(yù)所出資企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)運(yùn)作的，而只能在公司治理框架內(nèi)行使權(quán)利，或者說通過“管事”的方式對(duì)有關(guān)資產(chǎn)的重大決策進(jìn)行管理，而不是直接“管資產(chǎn)”。從產(chǎn)權(quán)關(guān)系來說，出資人只能管自己的資產(chǎn)，但對(duì)所出資企業(yè)來說，這部分外來的“資產(chǎn)”變成了自身的資本，因而“管資本”才是出資人的真正權(quán)利（這從《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》有關(guān)資產(chǎn)管理章節(jié)中僅有簡(jiǎn)要幾條的資本管理事項(xiàng)就可見一斑），是一種價(jià)值形態(tài)的權(quán)利。由此可見，國(guó)有企業(yè)沒有嚴(yán)格意義上的國(guó)有資產(chǎn)，有的只是國(guó)有資本，此外還有非國(guó)有的債權(quán)人權(quán)益，這樣由股權(quán)和債權(quán)融合形成的資產(chǎn)自然就無法分清國(guó)有與非國(guó)有的對(duì)應(yīng)關(guān)系了。明白了這個(gè)道理，出資人對(duì)所出資企業(yè)資產(chǎn)的管理就不會(huì)陷于事無巨細(xì)或因小失大了。
3.管事。
“管事”可能是公司治理涉及內(nèi)容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能夠決定公司治理的模式。我國(guó)《公司法》大致明確了10方面內(nèi)容：（1）決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃，（2）審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；（3）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)：（4）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的報(bào)告；（5）審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算方案；（6）審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案；（7）對(duì)公司增加或減少注冊(cè)資本作出決議；（8）對(duì)公司發(fā)行債券作出決議；（9）對(duì)公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項(xiàng)作出決議；（10）修改公司章程。另外對(duì)有限公司還增加一項(xiàng)。即對(duì)股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資做出決議。以上各項(xiàng)除（3）、（4）是針對(duì)監(jiān)事會(huì)設(shè)置而較為特別外，其他內(nèi)容基本都具有普遍適用性，可以看作是出資人的最低管理權(quán)限。“管事”涵蓋了戰(zhàn)略與投資、預(yù)算與決算、資本與收益等出資人最核心的權(quán)利。另外公司章程是公司的基本法，規(guī)定了公司治理的內(nèi)在衡制（Check and Balance），是對(duì)出資人權(quán)益的基本規(guī)范，當(dāng)然也需要依法明確。
以上內(nèi)容是所有權(quán)的實(shí)質(zhì)體現(xiàn)和根本保障，出資人必須切實(shí)把握和牢牢管住，并需要在實(shí)踐中加以細(xì)化和落實(shí)。但作為控股股東，同時(shí)還必須考慮集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和多元化之間的相互協(xié)同問題，這是集團(tuán)整體利益最大化的內(nèi)在要求。如果純粹為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)控制將會(huì)付出過高的組織控制的代價(jià)，進(jìn)而可能導(dǎo)致組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失靈和市場(chǎng)資源欠佳產(chǎn)生的市場(chǎng)控制失靈。
在股權(quán)日益多元化乃至公眾化的控股企業(yè)架構(gòu)下，我們一方面要按照公司治理原則避免控股權(quán)侵犯經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)，讓子公司有更大的空間和更多的自主，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)；另一方面，在股權(quán)約束趨于弱化的背景下，為了讓子公司不損害控股企業(yè)整體利益，以維護(hù)母公司權(quán)益。也要防止經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)架空控股權(quán)和排斥監(jiān)督權(quán)的傾向。那么理性地看，多元化控股企業(yè)究竟應(yīng)該怎么管對(duì)此，華潤(rùn)集團(tuán)這幾年一直積極實(shí)踐，在業(yè)務(wù)整合的過程中探索多元化控股企業(yè)的管理模式，同時(shí)鑒于財(cái)務(wù)管理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。
財(cái)務(wù)管理模式
為了實(shí)現(xiàn)資本收益或股東財(cái)富的最大化，控股母公司作為出資人必須對(duì)投出資本進(jìn)行管理。但這種管理既不能干預(yù)所出資子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)。管理權(quán)，又必須充分行使控股權(quán)、監(jiān)督權(quán)，維護(hù)出資人的資本權(quán)益。因而，凡是子公司有可能損害或減少資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的約束，凡是子公司有可能維護(hù)或增加資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的激勵(lì)。按照這樣的治理原則，結(jié)合華洞集團(tuán)作為多元化控股企業(yè)的實(shí)際情況，單就財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)，撇開“管人”不說。同時(shí)也跳出經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)或財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的思維定式，從出資人財(cái)務(wù)的角度來看，以下10方面的組合管理可以算是對(duì)控股企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的一種探索。鑒于很多利潤(rùn)中心本身也是擁有多個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)的出資人，有關(guān)出資人財(cái)務(wù)的思路對(duì)這些子公司同樣具有適用性。
1.管組織體制一一財(cái)務(wù)組織管理制度。
控股企業(yè)財(cái)務(wù)首先涉及到財(cái)務(wù)組織問題，需要明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制以及分權(quán)與集權(quán)的導(dǎo)向，包括母公司財(cái)務(wù)部門與子公司財(cái)務(wù)部門的關(guān)系，相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)作與運(yùn)行機(jī)制，以及子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核要求及任免程序等有關(guān)事項(xiàng)。我們?cè)谪?cái)務(wù)體制上設(shè)立三級(jí)財(cái)務(wù)部門，實(shí)行分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，明確不同層次財(cái)務(wù)部門的相互配合方式，并規(guī)定集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對(duì)利潤(rùn)中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免具有審批和否決權(quán)。
2.管日常監(jiān)督一一財(cái)務(wù)管理分析制度。
控股企業(yè)管理不僅需要控制結(jié)果，也需要適當(dāng)控制過程，而日常監(jiān)督機(jī)制就是一種信息反饋和預(yù)警糾錯(cuò)機(jī)制。除了內(nèi)部審計(jì)的定期審計(jì)監(jiān)督外。控股母公司財(cái)務(wù)部門的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我們要求各層次財(cái)務(wù)部門每月都必須編制管理報(bào)告，并進(jìn)行集團(tuán)匯總分析，其中包括所有利潤(rùn)中心和集團(tuán)境內(nèi)外整體的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)，是控股企業(yè)決策的重要依據(jù)。
3.管責(zé)任目標(biāo)一一全面預(yù)算管理制度。
預(yù)算是戰(zhàn)略落實(shí)的工具，為控股企業(yè)的管理控制提供基本依據(jù)，如果過程控制好了，結(jié)果通常是可以預(yù)期的。通過明確子公司乃至集團(tuán)整體的責(zé)任目標(biāo)。以全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向的過程控制，從而促進(jìn)責(zé)任目標(biāo)的完成。我們經(jīng)過多年的實(shí)踐，一套涵蓋營(yíng)業(yè)預(yù)算。資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系已深入集團(tuán)的每一個(gè)層次，并成為主要的業(yè)務(wù)分析手段和管理控制方法。
4.管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一一業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及與其相連的獎(jiǎng)勵(lì)體系是激勵(lì)機(jī)制的核心，控股企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及有關(guān)的經(jīng)理人考核，并將其作為獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)，而且還要與經(jīng)理人薪酬體系掛鉤。我們通過不斷的總結(jié)，建立了以平衡計(jì)分卡為總體框架、以財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為構(gòu)成要素、以經(jīng)濟(jì)增加值為核心理念，以業(yè)績(jī)合同為表現(xiàn)形式的綜合評(píng)價(jià)體系，以評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。
5.管重大資產(chǎn)使用一一資產(chǎn)管理制度。
資產(chǎn)管理主要是對(duì)重大資產(chǎn)使用的約束，包括長(zhǎng)期投資和大型固定資產(chǎn)購(gòu)建，而不是管理一般資產(chǎn)，因?yàn)檫@些資本性支出有長(zhǎng)期影響，涉及到控股企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好，其重要性不言而喻。另外重大的資產(chǎn)減值或核銷及其專項(xiàng)管理也需要做出規(guī)范，因?yàn)檫@些特殊資產(chǎn)安排直接影響到控股母公司權(quán)益。我們將集團(tuán)總部作為唯一的投資決策中心，決定投資方向和規(guī)模，利潤(rùn)中心只有投資建議權(quán)而沒有投資決策權(quán)。在集團(tuán)層面還設(shè)立特殊資產(chǎn)管理部門，專責(zé)低效或不良資產(chǎn)的處理，以提高整體資產(chǎn)管理效率，同時(shí)也對(duì)利潤(rùn)中心資產(chǎn)形成接管壓力。
6.管重大資金籌措一一資金管理制度。
資金管理包括存量和增量?jī)煞矫�，存量的統(tǒng)一調(diào)配可以降低資金成本及控制低效使用，增量籌資改變資本結(jié)構(gòu)，相應(yīng)增加了控股母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)，因而需要進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和籌資約束。我們將集團(tuán)總部和上市公司分別作為資金中心，對(duì)屬下子公司進(jìn)行現(xiàn)金約束和集中使用，并核定日常現(xiàn)金余額，集團(tuán)總部還通過派息安排控制上市公司的現(xiàn)金存量。同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系，降低集團(tuán)整體資金成本和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
7.管資本事項(xiàng)一一資本管理制度。
資本事項(xiàng)直接影響控股母公司的實(shí)質(zhì)權(quán)益，包括增減投入資本、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合并分立、重組改制、解散清算、利潤(rùn)分配等股權(quán)管理方面的內(nèi)容，涉及總資本規(guī)模的變動(dòng)和資本權(quán)益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是控股母公司最基本的權(quán)利。我們將所有的資本事項(xiàng)都集中到集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，利潤(rùn)中心提出的資本計(jì)劃需要得到最終批準(zhǔn)后才能實(shí)施。
8.管會(huì)計(jì)政策——會(huì)計(jì)政策管理制度。
會(huì)計(jì)政策是會(huì)計(jì)核算所遵循的具體原則和采納的具體會(huì)計(jì)處理方法，是會(huì)計(jì)核算的直接依據(jù)。不同的會(huì)計(jì)政策將影響到資產(chǎn)、負(fù)債和出資人權(quán)益以及利潤(rùn)損益，因而控股母公司必須對(duì)子公司的會(huì)計(jì)政策進(jìn)行審定，并滿足合并財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告及信息披露的需要。我們由集團(tuán)總部統(tǒng)一確定通用的會(huì)計(jì)政策，用于境內(nèi)外整體會(huì)計(jì)報(bào)表合并，利潤(rùn)中心相應(yīng)遵循有關(guān)會(huì)計(jì)政策，特殊會(huì)計(jì)事項(xiàng)需要與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門協(xié)商處理。
9.管會(huì)計(jì)信息——會(huì)計(jì)信息管理制度。
會(huì)計(jì)信息影響控股公司的決策，因而需要對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行過程和結(jié)果控制。過程控制主要是指子公司使用的會(huì)計(jì)信息處理系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)需要符合控股企業(yè)信息監(jiān)控和接收的需要。結(jié)果控制主要是指對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量提出要求，從而需要控制會(huì)計(jì)師事務(wù)所的聘用。我們?cè)诩瘓F(tuán)總部建立了一套核心應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控，要求利潤(rùn)中心按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定期上載財(cái)務(wù)和管理信息，并指定利潤(rùn)中心的會(huì)計(jì)核算軟件，由軟件開發(fā)商設(shè)計(jì)統(tǒng)一的傳輸接口。另外我們還指定一家國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所統(tǒng)一實(shí)施集團(tuán)年度財(cái)務(wù)審計(jì)，并定期與其討論審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題。除了約定審計(jì)報(bào)告的信息披露外，還要求其出具各層次的管理意見書。
10.管基本內(nèi)部管理規(guī)范一一內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。
基本內(nèi)部管理規(guī)范表面上是經(jīng)營(yíng)者的管理，與出資人無關(guān)，但由控股企業(yè)統(tǒng)一制定能夠保證母子公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)及提高運(yùn)營(yíng)效率，而且盡管是建立在子公司內(nèi)部，但實(shí)質(zhì)上是為了維護(hù)控股公司權(quán)益。其中內(nèi)部控制規(guī)范是基本的管理制度，而與財(cái)務(wù)有關(guān)的主要是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制部分。我們目前正在完善統(tǒng)一的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，并逐步按利潤(rùn)中心所涉及的行業(yè)分別制定內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)。
以上管理模式總體上體現(xiàn)了激勵(lì)與約束相結(jié)合、結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合、外部管理與內(nèi)部管理相結(jié)合的原則。同時(shí)，10個(gè)系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)行使的是出資人權(quán)利而不是直接經(jīng)營(yíng)管理權(quán)利，遵循的是資本法則而不是一般行政法則，考慮的是協(xié)同化集團(tuán)控制而不是單一性策略投資。從而符合公司治理的基本要求和集團(tuán)作為多元化控股企業(yè)的管理實(shí)際。
公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，良好的公司治理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。最近20年來，人們?cè)趯?duì)西方大公司的研究中越來越清楚地認(rèn)識(shí)到建立良好的公司治理的極端重要性。發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的理論和實(shí)踐也一再表明，以出資人為中心即增進(jìn)股東價(jià)值（Shareholder Value）的公司理念越來越成為主流，同時(shí)利益相關(guān)者（Stakeholder）特別是置身企業(yè)內(nèi)部的員工的利益也開始受到重視。順應(yīng)這一發(fā)展趨勢(shì)，我們確立了股東價(jià)值和員工價(jià)值最大化或者說物質(zhì)資本和人力資本最大化的核心治理理念，并在實(shí)踐中加以貫徹。隨著并購(gòu)整合和重組上市的不斷推進(jìn)，我們進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到，如果不能建立一套系統(tǒng)化的切合自身實(shí)際的多元化控股企業(yè)管理模式，我們的治理效率如何能得到提高，我們的企業(yè)價(jià)值又怎么能得到提升？更談不上做大做強(qiáng)乃至基業(yè)長(zhǎng)青了。希望這種探索能引起更多控股企業(yè)集團(tuán)的思考。
