不僅企業(yè)之間存在能力差異，同一企業(yè)內部不同部門、不同員工之間亦存在很大的能力落差。因此，在企業(yè)內部將優(yōu)秀的實踐經驗傳導給其他團隊就成為推動企業(yè)前進的有效手段。

　　許多中小企業(yè)在招聘員工時，往往更青睞那些有知名企業(yè)背景的求職者。招聘者的理由很簡單：優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀，一定具備某種核心競爭力。企業(yè)最寶貴的資源是人，經過磨礪之后，優(yōu)秀企業(yè)的員工在一定程度上也具備了較強的能力。因此，通過招聘優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)秀員工，可以獲取優(yōu)秀企業(yè)的某種能力，從而提升本公司的員工素質甚至核心能力。

　　事實上，不僅企業(yè)之間普遍存在能力落差，在企業(yè)內部不同部門之間亦存在很大差異。因此，在企業(yè)內部將優(yōu)秀的實踐經驗傳導給其他團隊就非常必要。這種企業(yè)內部優(yōu)秀實踐能力（或核心能力）轉移的整個過程稱之為“優(yōu)能實踐傳遞鏈”。

　　優(yōu)能實踐傳遞鏈

　　“優(yōu)能實踐傳遞鏈”可以幫助我們對優(yōu)秀能力的傳遞策略、傳遞對象、傳遞方式、傳遞控制與傳遞結果有一個清晰、直觀的印象。

　　在“傳遞鏈”中，能力的傳遞策略與傳遞方式是最關鍵的，其中主要涉及能力如何傳遞、針對不同類型的部門或人員該如何傳遞、如何為能力傳遞設置路徑（即傳遞策略），以及能力傳遞的工具、傳遞模型、傳遞技巧即為傳遞方式等方面。本文重點探討傳遞策略與傳遞模型這兩部分內容。

　　團隊定義及“優(yōu)能實踐”傳遞策略

　　能力傳遞的目的只有一個，那就是用傳遞優(yōu)秀團隊（分公司、事業(yè)部、生產線或部門）的優(yōu)秀能力基因彌補被傳遞團隊的能力短板。企業(yè)將優(yōu)秀團隊的技能、經驗、能力、方法進行提煉、總結后，傳遞給其他需要改變或提升的團隊（由于能力上存在差異，優(yōu)秀部門可定義為“優(yōu)能團隊”被傳遞團隊可定義為“亞能團隊”）。“優(yōu)能團隊”傳遞核心能力傳遞至“亞能團隊”的整個過程即為上文提出的“優(yōu)能實踐傳遞鏈”。

　　在“優(yōu)能傳遞”的過程，將會涉及3個方面的問題：核心能力的提煉、“亞能團隊”的短板、“優(yōu)能團隊”與“亞能團隊”之間的對接點。這3個問題都是基于“優(yōu)能實踐的傳遞”這一根主線，串聯(lián)在一起的。

　　制訂“優(yōu)能實踐”傳遞（下文或簡稱“能力傳遞”）策略之前，首先對上述3個問題要有非常清晰認識。

　　表1中所描繪的“對接點”即為能力傳遞的策略原點，“對接點”體現(xiàn)了雙方為對接的核心能力所設定的具體目標，即傳遞的優(yōu)秀能力所需要設定的核心導向。就目前而言，西方管理學們家對于核心能力傳遞的研究往往停留在理念與意識層面，他們對核心能力傳遞的策略和具體的操作方法、操作工具或避而不談，或語焉不詳。企業(yè)“優(yōu)能轉移”在理論或實踐上都處于較低層面。

　　事實上，根據導向性的不同，企業(yè)“優(yōu)能實踐”策略可以分為3種：

　　策略之一：以業(yè)績?yōu)閷�向的能力傳遞

　　這種傳遞策略可應用于企業(yè)各個部門或分支機構之間，這些部門由于經營水平參差不齊，各利益實體之間在效益上差別很大。