個性化的考核標準

　　不同崗位承擔了不同的職責，金蝶對管理層和員工采取了多層次、個性化的考核體系。

　　管理層考核體系通過平衡記分卡，包括財務、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。而一般員工則通過業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面來考核。

　　“管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長�？己司S度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，并占考核指標一大部分。但是不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，可能財務占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結果以分數(shù)體現(xiàn)，將影響我們的獎金，甚至職位。”timon說。

　　“對員工的考核，分為業(yè)績、行為/態(tài)度和能力三部分。”sean說。其中員工行為態(tài)度和能力指標，與業(yè)務指標不一樣，前者是定性的，后者是定量的。金蝶有21項定性指標，其中行為/態(tài)度指標7項，能力指標14項，全公司統(tǒng)一。定性指標的分值等級用“行為定位等級評價法”確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標準。如，評價員工客戶導向思維：0～4分，代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情”。9～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習慣和行為。”

　　但經(jīng)理人認為一個員工在客戶導向思維上是0～4分，而不是9～10分時，也不能完全靠主觀判斷，關鍵事件記錄是解決辦法。所謂關鍵事件法，就是通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的“關鍵性”事實，作為事后評價的依據(jù)。例如在某項定性指標打分時，員工給自己8分，經(jīng)理給了7分。如果員工不服，靠什么來判斷呢?就是關鍵事件記錄。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情沒做好，員工自然無話可說。