幾年前，重點(diǎn)客戶管理的概念隨著跨國公司在國內(nèi)的深入發(fā)展而被引入，然而不論是從管理模式還是實(shí)踐情況來看，即使建立了CRM系統(tǒng)，仍然有相當(dāng)部分企業(yè)對(duì)重點(diǎn)客戶的管理方式還只是停留在概念炒作的層面上。事實(shí)上，重點(diǎn)客戶管理不僅是一個(gè)程序或一套工作方法，更是一種思想狀態(tài)，一種如何挑選重點(diǎn)客戶并穩(wěn)固他們的業(yè)務(wù)處理方式。
選擇的客戶伙伴應(yīng)符合企業(yè)當(dāng)前目標(biāo)
在上個(gè)世紀(jì)末，施樂公司宣布減少90%供應(yīng)商，摩托羅拉公司減少70%，DEC減少67%，通用和福特公司分別減少了45%和44%，這只是一場引人注目的供應(yīng)鏈變革的序曲。比砍掉多少客戶更困難的決策是：究竟什么樣的客戶才是我們的重點(diǎn)客戶？
劃分重點(diǎn)客戶和普通客戶的方法很多，有波士頓矩陣法、模糊判定法、客戶分類矩陣圖等。但是，不論哪種劃分方法，都遵循一個(gè)最基本原則，即“80∶20原理”，80％的價(jià)值來自于20％的因子，其余20％的價(jià)值則來自于80％的因子。只是我們要注意的是，劃分重點(diǎn)與非重點(diǎn)的復(fù)雜性就在于“價(jià)值”和“因子”將依據(jù)企業(yè)當(dāng)前目標(biāo)的不同而有所不同。
按最直觀的做法，是將公司中銷售排名最靠前的承擔(dān)了80%銷量的20%的客戶，列為重點(diǎn)客戶，但在事實(shí)上往往不能如此簡單。一般來說，對(duì)重點(diǎn)客戶的評(píng)估主要綜合以下三類指標(biāo)：（1）吸引力程度指標(biāo)（與其他客戶相比的差異性、價(jià)值和價(jià)格、偏好、接近關(guān)鍵人物、購買的規(guī)則）；（2）潛力指標(biāo)（銷售量、利潤率）；（3）相互的關(guān)系（關(guān)系發(fā)展的潛力、發(fā)展中的關(guān)系狀況）。
某國際知名飲料公司于1999年啟動(dòng)的“金鑰匙合作伙伴”系統(tǒng)，就是一個(gè)典型的對(duì)重點(diǎn)批發(fā)商進(jìn)行關(guān)系管理的系統(tǒng)。該系統(tǒng)建立時(shí)即確認(rèn)：“金鑰匙合作伙伴”同公司的關(guān)系與傳統(tǒng)的貿(mào)易關(guān)系非常不同，因?yàn)?ldquo;金鑰匙合作伙伴”體系的設(shè)立是為了針對(duì)指定的客戶群建立一個(gè)零售點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)。要維持這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)水平，公司及“金鑰匙合作伙伴”互相會(huì)提出很多（非價(jià)格）要求，所以公司與伙伴之間必須建立一種互信互助關(guān)系，同時(shí)公司應(yīng)給予伙伴額外的獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)榛锇樾枰垂疽筇峁┡渌头⻊?wù)給下線客戶，也要提供客戶資訊給公司。
基于以上目標(biāo)，該公司在選擇“金鑰匙合作伙伴”時(shí)，對(duì)于省級(jí)城市，并沒有選擇當(dāng)?shù)刈钣袑?shí)力的批發(fā)商，即銷售量最大，銷售能力最強(qiáng)的批發(fā)商，而是列出了一系列評(píng)估指標(biāo)（及時(shí)送貨、完整訂單、信息共享、最低庫存、下線客戶無中小批發(fā)等），并進(jìn)行綜合打分，選擇了規(guī)模適中但對(duì)公司政策執(zhí)行力強(qiáng)、銷售活力和潛力都較好的一批批發(fā)商。這樣的選擇是和該公司著眼于在本地長期發(fā)展的目標(biāo)分不開的。該系統(tǒng)經(jīng)過將近4年的運(yùn)作，公司在只增加少量直營銷售人員的情況下將直營控制能力擴(kuò)大了將近10倍。
所以，選擇的關(guān)鍵就是要讓“價(jià)值”與“因子”服從與公司的當(dāng)前目標(biāo)。
培育就是將簡單的事情重復(fù)做并做得最好
經(jīng)過跨國公司10多年的探索和實(shí)踐，目前，重點(diǎn)客戶管理理論在基本思路和方法上，已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)健全，比如由個(gè)人魅力而達(dá)成公司間的交易，進(jìn)而通過這種個(gè)人信任與客戶之間建立公司間的相互信任；與客戶協(xié)商制定共同發(fā)展的年度重點(diǎn)客戶計(jì)劃；與不同類型客戶建立諸如合作伙伴、戰(zhàn)略聯(lián)盟等不同層次的客戶關(guān)系等。
