近些年來(lái)，無(wú)論大品類的家電、食品、服裝、醫(yī)藥、日化、建材還是小品類的五金、文具、家紡為了突出重圍，紛紛請(qǐng)營(yíng)銷策劃公司助拳，但是相當(dāng)多的企業(yè)與策劃公司不能處理好彼此之間的關(guān)系，以至于從一見(jiàn)鐘情到分道揚(yáng)鑣的憾事一再重演，除了雙方的道德水準(zhǔn)不談，事先得搞明白，企業(yè)請(qǐng)策劃公司需要做哪些事情是雙方合作的準(zhǔn)則。

　　產(chǎn)品品類策劃、戰(zhàn)略營(yíng)銷模式、渠道終端設(shè)置、品牌定位與傳播、銷售策劃與執(zhí)行是最基本的五項(xiàng)內(nèi)容，也是其他策劃內(nèi)容的基礎(chǔ)與前提。

　　新品類創(chuàng)造，是泡泡還是藍(lán)海？

　　中華立領(lǐng)成就了柒牌；防電墻使海爾電熱水器有效區(qū)隔了競(jìng)品；營(yíng)養(yǎng)快線延續(xù)了娃哈哈神話；塑型美體內(nèi)衣使婷美聲名鵲起；V9的推出讓我們知道了雅客；墻體彩妝讓鱷魚漆突破涂料物理層面的羈絆，飲養(yǎng)高層帶起益康進(jìn)入高速發(fā)展期等等，以上都是品類創(chuàng)新的經(jīng)典之作。孰不知，根據(jù)二八原則，在這些成功者下面埋葬著多少打著新品類創(chuàng)新而生產(chǎn)的畸形兒，諸如咖啡茶、防盜內(nèi)褲、充電腰帶、子母鎖、機(jī)頂盒、如煙、一洗黑等等。

　　是否進(jìn)行品類創(chuàng)新，對(duì)于策劃項(xiàng)目的質(zhì)量與高度，起著舉足輕重的作用；一窩蜂的創(chuàng)新肯定會(huì)形成泡泡，品類創(chuàng)新的成功率幾率極低，是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的舉動(dòng)。受藍(lán)海思想的蠱惑影響，企業(yè)都喜歡品類創(chuàng)新，但是并非所有的企業(yè)都需要品類創(chuàng)新，或者說(shuō)并非所有的策劃公司都有能力進(jìn)行品類創(chuàng)新，因此我們常遇到的畫虎成貓似馬非馬的品類創(chuàng)新就不足為怪了。

　　戰(zhàn)略營(yíng)銷策劃模式之辯

　　品類戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)模式。

　　品類---品牌---系列�？照{(diào)—格力—家電；羽絨服—波司登---服裝；奶茶—香飄飄---食品，格力、波司登與香飄飄都是品類戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)模式的杰出代表。

　　品牌戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)模式。

　　品牌---品類---品系。海爾—冰箱—小王子；雙匯—低溫食品---火腿腸；梅花—掛鎖---庭院系列，海爾、雙匯、梅花確立的是品牌戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)模式。

　　單品戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)模式。

　　單品—品牌---系列。彈力眼霜—丸美—護(hù)膚品；腦白金—巨人—保健品；斯達(dá)舒—修正—醫(yī)藥，丸美、巨人、修正采取的是單品戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)模式。

　　以上三種模式，無(wú)所謂優(yōu)劣，都是取決于行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)在行業(yè)的地位、以及企業(yè)發(fā)展所處的階段等關(guān)鍵因素。企業(yè)自身往往陷入行業(yè)太深，導(dǎo)致身在此山中，云深不知處，所以才會(huì)引入外腦協(xié)助，論證企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與發(fā)展模式。

　　渠道模式與終端業(yè)態(tài)

　　青島啤酒大客戶制、娃哈哈直控到縣級(jí)二批都是一樣的成功。尊重社會(huì)分工，充分發(fā)揮代理商作用與渠道扁平化并不矛盾。事實(shí)上，很多SB企業(yè)會(huì)打著渠道扁平化的旗號(hào)，做著卸磨殺驢的蠢事，把渠道搞得一團(tuán)糟，年初雙星的西南經(jīng)銷商揭竿而起，就是渠道管理的敗筆與廠商矛盾的總爆發(fā)。

　　渠道為王，決勝終端。