2009年，受全球性金融危機影響，中國制造業(yè)全面陷入困境，產(chǎn)值、出口、利潤大幅下降，甚至在一些城市出現(xiàn)大面積的企業(yè)倒閉潮，而作為民營企業(yè)的美的集團，業(yè)績不降反升，逆市上揚，2009年創(chuàng)造出比上年多50億美元的佳績。

　　拋開國家的振興政策不談，美的集團的成功，與其決策層高明的經(jīng)營管理思路，和不斷進取的精神是分不開的。

　　首先，美的擁有一個非常清晰而又極具鮮明特色的集團管控體制。

　　美的，根據(jù)產(chǎn)品線的不同，而設(shè)立不同的事業(yè)部及二級產(chǎn)業(yè)。集團總部只負責集團整個的戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略投資布局，而相關(guān)的經(jīng)營管理權(quán)全部下放到各事業(yè)部及二級產(chǎn)業(yè)。

　　在制訂年度目標時，集團總部和各事業(yè)部總是把眼光放在市場第一的位置。集團總部讓各事業(yè)部或二級產(chǎn)業(yè)自己評估出所屬產(chǎn)品在業(yè)界所處的市場地位，找出與TOP1的差距，允許各事業(yè)部提出，如要達到TOP1的水準，希望獲得總部提供哪些資源和條件，隨后確立當年的收入、成本、利潤等預(yù)算指標。

　　確立好目標后，各事業(yè)部和二級產(chǎn)業(yè)可以放手自主經(jīng)營，集團總部不對其經(jīng)營進行干預(yù)，只為其提供所需要的資源和條件，以及作好支撐服務(wù)。

　　第二，盤活資產(chǎn)、自主經(jīng)營、自負盈虧。

　　這里要舉的是一個作為員工福利——為員工提供住房的——例子。通常，在很多企業(yè)中，為員工提供住宿，完全是免費的，或者最多收取水電費。但在美的，會以低于市場價格向員工收取住宿費。并且規(guī)定，享受公司提供住房的福利不得超過三年，以便后續(xù)新來員工有房可住。這樣做的好處是顯而易見：住房服務(wù)部作為自主經(jīng)營的獨立部門，通過收取費用，可以在弱有薄利的情況下，能夠支撐住房服務(wù)部本身的運作費用，降低集團整體的成本；通過收取費用，從而有資金對物業(yè)進行必要的維護和修繕，為員工提供更好的住宿條件；在員工經(jīng)濟能力能夠承受的前提下，滿足員工對住房的需求；物業(yè)作為資產(chǎn)，發(fā)揮了資產(chǎn)應(yīng)有的作用，而不是變?yōu)橥侠鄣呢撡Y產(chǎn)。

　　美的集團的福利事業(yè)如是，其他產(chǎn)業(yè)更不用說，由此，我們可以想見，美的是真正的盤活資產(chǎn)，利用和整合企業(yè)資源的高手。

　　第三，相信員工，敢于用人

　　讓我們再來說一個例子，以表現(xiàn)和說明美的對于員工信任和敢于任用的極致之處。對于員工的信任和敢于任用，在美的是無處不見的，即便是，剛剛大學(xué)畢業(yè)的員工，都可以委任其自行做出對外簽署合同、確定合作者等決策性工作。

　　這在一般企業(yè)當中，是根本無法想象的。

　　然而這樣做，也有不同凡響的收益效果：員工感覺受到重用，加強了員工的企業(yè)歸宿感；員工在工作中，感覺到自己的差距和壓力，激發(fā)了其拼命學(xué)習、提升能力的熱情；能夠使員工迅速成長，“以一當十”，提高了企業(yè)了人力資源的利用效率，降低人力資源的成本，儲備和培養(yǎng)了一批敢想、敢做有能力有實力的企業(yè)發(fā)展的后備力量，真是一舉數(shù)得。