1995年，當(dāng)比爾。蓋茨宣布不涉足Internet領(lǐng)域產(chǎn)品的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接發(fā)信給比爾說，你這是一個錯誤的決定。當(dāng)比爾。蓋茨發(fā)現(xiàn)有許多他尊敬的人持反對的意見時，又花了更多的時間與這些員工見面，最后寫出了《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》這篇文章，承認(rèn)了自己的過錯，扭轉(zhuǎn)了公司的發(fā)展方向。同時，他把許多優(yōu)秀的員工調(diào)到Internet部門，并取消或削減了許多產(chǎn)品，以便把資源調(diào)入Internet部門。當(dāng)時，有些員工在某一天上班時，老板會告訴他：“我們的產(chǎn)品被取消了，因為公司需要我們做更重要的IE瀏覽器。明天起，我們整個部門將加入Internet部門。”那些批評比爾。蓋茨的人不但沒有受處分，而且得到重用，今天都成了公司重要部門的領(lǐng)導(dǎo)。在軟件這個市場變化迅速的領(lǐng)域，調(diào)整企業(yè)方向?qū)ξ④洘o比重要。從這個例子里我們看到的是：平等的環(huán)境、直接的溝通、寬大的胸懷、宏大的魄力拯救了公司。 
 
　　（4）責(zé)任至上、善始善終

　　公司和領(lǐng)導(dǎo)者有了關(guān)注的目標(biāo)之后，還要有足夠的責(zé)任心，才能把事情做好。微軟公司要求每一個部門、每一個員工都要有自己明確的目標(biāo)，同時，這些目標(biāo)必須是“SMART”的，也就是：

　　S–Specific（特定的、范圍明確的，而不是寬泛的）

　　M–Measurable（可以度量的，不是模糊的）

　　A–Attainable（可實現(xiàn)的，不是理想化的）

　　R–Result－based（基于結(jié)果而非行為或過程）

　　T–Time－based（有時間限制，而不是遙遙無期的）

　　只有每個人都擁有了明確的目標(biāo)，并可以隨時檢查自己是否達到了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，公司員工才能在工作中體現(xiàn)出強烈的責(zé)任感和工作熱情。

　　微軟公司要求部門和員工制定的目標(biāo)必須是可分享的，即，每個人都應(yīng)當(dāng)通過某種渠道，如公司的內(nèi)部網(wǎng)站等將自己的目標(biāo)公布出來（當(dāng)然，某些需要保密的工作目標(biāo)除外）。這樣，當(dāng)某位員工對領(lǐng)導(dǎo)或其他員工的工作方式不理解的時候，就可以去查看對方的工作目標(biāo)，以尋求最好的溝通和理解。

　　除了針對目標(biāo)、結(jié)果的負(fù)責(zé)，公司更需要在決策方面有負(fù)責(zé)的框架。微軟的“決策制定框架”下，每一項重要決策都有一定的制定流程和人員角色劃分。每一個決策流程的推動人很自然地就是決策的責(zé)任人。對該決策有支持和認(rèn)可權(quán)利的人是決策的審批者。對該決策進行核查、提出支持或反對意見的人是決策的復(fù)核者。在整個決策流程中，雖然復(fù)核者可提出反對意見，但審批者仍擁有決策的最終決定權(quán)。有了這樣的框架，公司的決策流程更加清晰，人員責(zé)任更加明確，決策不會被輕易拖延或推翻，決策的效率也大大提高了。

　　（5）虛懷若谷、服務(wù)客戶

　　微軟公司對技術(shù)相當(dāng)重視，對合作伙伴和客戶也同樣重視。作為軟件平臺公司，合作伙伴和客戶都是公司的命脈。微軟公司在價值觀中強調(diào)，所有員工都要信守對客戶和合作伙伴的承諾，而且在產(chǎn)品研發(fā)過程中，不僅要考慮到產(chǎn)品的技術(shù)特性，還更要關(guān)注客戶和合作伙伴最需要的功能。