4.激勵機制(獎勵機制)
TechRepublic 成員：Tom Carlisle 有效的激勵人們的工作熱情并非我的首創(chuàng)觀點，我從內(nèi)布拉斯加州奧馬哈市的Bruce Botkin那里學習到一些實用技巧：首先購買一輛玩具卡車或拖拉機和一輛玩具賽車，然后向你的全體員工宣布相關(guān)規(guī)則：
只會有一名員工有資格獲得這輛賽車，這是作為他良好工作業(yè)績、不懈努力和樂于助人的一種贊許和嘉獎。這輛賽車將放置在獲獎?wù)叩霓k公桌上，直到大家想要將它授予另一名有資格接受這項殊榮的人。此外，在頒發(fā)這輛賽車時，獲獎?wù)邔⑾蛉w員工分享他的成功經(jīng)驗。
盡管都是玩具，但授予卡車的意義和授予賽車的意義并不相同�？ㄜ嚤仨氂尚碌慕邮苷哂H自從目前擁有者的辦公桌上取下，并放置在自己的辦公桌上。授予某個人卡車的標準，意味著他的工作出現(xiàn)了問題或錯誤，暗示著需要用一輛卡車來激發(fā)他的智慧和才能。同樣，當新的接受者從他的前任那里拿走卡車并放置在自己辦公桌上時，他需要向全體員工陳述自己的失誤并總結(jié)經(jīng)驗教訓。需要注意的是，卡車的授予只能是通過自我提名方式進行，目的是激發(fā)員工勇于承認錯誤和總結(jié)經(jīng)驗教訓。
概括地來說，通過授予賽車和卡車的方法可以讓員工們獲得兩方面的寶貴經(jīng)驗：首先，授予賽車能夠激勵員工之間相互督促、相互學習的良好風氣;其次，卡車的授予則能鼓勵員工們保持開闊的心胸和誠實的態(tài)度，并且?guī)椭渌藦淖约旱氖≈形〗?jīng)驗教訓。
5.榮譽獎勵
TechRepublic成員：Prefbid II 在過去幾年中，我們公司設(shè)立了一個專門的“榮譽”計劃。公司的任何一名員工或客戶都可以填寫并投出一張選票，注明他們認為值得表揚的某個人。選票最終由兩名經(jīng)理負責做出公正的統(tǒng)計，然后將其結(jié)果公告給所有員工。被推選出的優(yōu)秀員工將獲得一張支票作為獎勵。如果一名員工在一年中多次勝出，那么他將有資格獲得公司每年度設(shè)立的一項最高金額的獎勵。
最初，榮譽這項獎勵制度并未受到領(lǐng)導(dǎo)層的重視。公司的重大獎勵往往是通過提供旅游、電腦等方式進行。直到CIO建議管理者設(shè)立一些更有意義獎勵項目。
公司隨后實施的獎勵計劃中，不再局限于只提供1000美元的旅行和電腦。一些與人們?nèi)粘Ｉ钕⑾⑾嚓P(guān)的事物被引入到獎勵機制中，如：時鐘、冷卻器、熱水瓶，等等。
此外，在執(zhí)行新的獎勵計劃中還遵守一條重要規(guī)則：即管理者不具備提名的資格。這是為了有效確保實際的榮譽獎勵不會影響到領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平。
這項獎勵計劃不足之處在于，卡片太小而且必須用手寫填寫選票。
當同事們獲得選票時，他們的欣喜和滿足往往使其他人深受震撼。我也投出過許多選票，讓我感到驚訝的是，當那些平時一貫保持穩(wěn)重或缺乏活力的人們得到一張選票時，他們能夠?qū)⑦@種喜悅延續(xù)很長時間。這像是在一場游戲中觀看某人大叫“Bingo”一樣感到刺激。必須承認當?shù)弥狢IO對我投出了一張選票時，同樣令我驚喜若狂(因為我作為一名主管本不應(yīng)該得到推選，然而CIO顯然忽略了這一規(guī)則而將選票投給我。這意味著我的工作得到了他的認可和贊賞)。
對于項目經(jīng)理來說，實施這種獎勵計劃并不適合。因為大多數(shù)項目經(jīng)理的工作是分配任務(wù)，這將限制管理者對他們的工作進行評定。因此，評價項目經(jīng)理工作業(yè)績和榮譽的重要標志，取決于他們是否能與其他部門良好配合并順利完成項目任務(wù)。
舉例來說：我們公司前不久并購了一家相當大的競爭伙伴，我的工作是將IT基礎(chǔ)設(shè)施進行合并和統(tǒng)一。盡管我一再安撫這家公司的職員不必擔心被解雇的問題，但事實上并不能減輕他們的顧慮。與此同時，CEO將一些合并方面的重要任務(wù)分配給我們。大家敏感地認為這似乎預(yù)示著將面臨一個重要的轉(zhuǎn)折。正如在所有項目中都存在情況一樣，出現(xiàn)一次嚴重的錯誤就可能導(dǎo)致所有工作受到影響。人們相互推諉并指責對方的過錯，竭力避免自己被看作是錯誤的制造者。通過大量地施加壓力，最終我們修正了錯誤并按時完成了項目。然而，由于部門之間彼此認為應(yīng)該由對方來承擔錯誤責任，由此滋生出的不滿和敵意情緒不得不令人感到擔憂。
對于這種情形，我認為自己必須做點力所能及的事來緩和沖突。畢竟，我們還需要至少一年的時間共同致力于合并工作的開展。于是，我召集手下的項目管理人員坐在一起，每人推選出一位他們認為有資格獲得榮譽獎勵的員工，包括合并后的公司里所有參與項目工作的職員，以及被并購公司里所有為項目完成提供過幫助的非IT人員。隨后，我們對接近80張的選票進行了統(tǒng)計。
通過這種做法，我們很快收到了令人感到滿意的效果。員工之間相互指責和敵對態(tài)度發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，甚至開始主動要求負責團隊的工作，他們的相互合作和共同努力使團隊順利地完成了接下來任務(wù)。
