1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國(guó)科學(xué)促進(jìn)會(huì)的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動(dòng)翅膀，有可能會(huì)在美國(guó)的德克薩斯引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)。他的演講和結(jié)論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶效應(yīng)”之說(shuō)就不脛而走，名聲遠(yuǎn)揚(yáng)了。

　　“蝴蝶效應(yīng)”之所以令人著迷、令人激動(dòng)、發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學(xué)色彩，更在于其深刻的科學(xué)內(nèi)涵和內(nèi)在的哲學(xué)魅力。從科學(xué)的角度來(lái)看，“蝴蝶效應(yīng)”反映了混沌運(yùn)動(dòng)的一個(gè)重要特征：系統(tǒng)的長(zhǎng)期行為對(duì)初始條件的敏感依賴性。經(jīng)典動(dòng)力學(xué)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為：系統(tǒng)的長(zhǎng)期行為對(duì)初始條件是不敏感的，即初始條件的微小變化對(duì)未來(lái)狀態(tài)所造成的差別也是很微小的。

　　可混沌理論向傳統(tǒng)觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn)。混沌理論認(rèn)為在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經(jīng)過(guò)不斷放大，對(duì)其未來(lái)狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。我們可以用在西方流傳的一首民謠對(duì)此作形象的說(shuō)明。

　　這首民謠說(shuō)：丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵;壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬;折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士;傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗;輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。馬蹄鐵上一個(gè)釘子是否會(huì)丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長(zhǎng)期”效應(yīng)卻是一個(gè)帝國(guó)存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領(lǐng)域中的所謂“蝴蝶效應(yīng)”。在營(yíng)銷中，蝴蝶效應(yīng)是很重要的，營(yíng)銷從來(lái)就不是孤立的組織行為。有個(gè)很好的例子可以說(shuō)明這個(gè)道理，希爾斯的衰落就是從一次不恰當(dāng)?shù)牟脝T開(kāi)始的。就像“蝴蝶效應(yīng)”一樣，這次裁員所帶來(lái)的是一連串的惡性反應(yīng)。

　　零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，錯(cuò)誤的策略往往帶來(lái)毀滅性的惡果，美國(guó)第六大零售企業(yè)希爾斯就遭遇了這樣的失敗。 從創(chuàng)新者到守舊者希爾斯的全名為希爾斯·羅伯克公司，其歷史可以追溯到1886年。在美國(guó)還沒(méi)有任何一家企業(yè)能像希爾斯那樣，對(duì)美國(guó)20世紀(jì)的大眾消費(fèi)產(chǎn)生過(guò)如此巨大的影響。希爾斯曾經(jīng)是美國(guó)消費(fèi)文化的孕育中心，這家店細(xì)心地觀察美國(guó)老百姓的日常生活和需求，將令人心動(dòng)的產(chǎn)品推銷給他們。最重要的是，希爾斯是第一家送貨上門的商店，在當(dāng)時(shí)而言，這是前所未有的策略。后來(lái)，希爾斯推出了郵購(gòu)新概念，進(jìn)一步穩(wěn)固了自己的地位，這一新概念現(xiàn)在已經(jīng)廣泛地運(yùn)用于各大商業(yè)領(lǐng)域，是網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)的前導(dǎo)。

　　當(dāng)年希爾斯的聲名如同芝加哥市中心聳立著的希爾斯高塔(曾經(jīng)是美國(guó)乃至世界上最高的建筑)那樣，如日中天。但是，如同希爾斯高塔后來(lái)紛紛被其他大廈超過(guò)一樣，希爾斯在20世紀(jì)后期開(kāi)始衰落。社會(huì)發(fā)生了巨大的變化，希爾斯面臨著前所未有的壓力，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)個(gè)大踏步前行，而它卻還在那里慢慢地調(diào)整，老態(tài)龍鐘，盡顯疲態(tài)。近年來(lái)，希爾斯更是在季節(jié)性策略的調(diào)整上犯了很大的錯(cuò)誤。

　　要知道，對(duì)于一家零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，季節(jié)性策略調(diào)整可算得上是整個(gè)企業(yè)策略調(diào)整中最重要但也是最棘手的一環(huán)。 每年2月，所有的美國(guó)零售商都要為消費(fèi)者的春季購(gòu)物做好準(zhǔn)備，各大商店，比如說(shuō)J.C. Penny、 Target 和沃爾瑪?shù)�，都�?huì)在小鼴鼠探春那天，向走進(jìn)商店的人們展示一架一架的游泳衣和一堆一堆的短褲，而把冬天的衣物推到打折區(qū)去。但是從2001年開(kāi)始，在希爾斯遍布全美的871家分店里，消費(fèi)者看到的卻還是高領(lǐng)毛衣和厚厚的絨布外套。

　　直到3月中旬，那些夏日服裝和無(wú)袖套頭衫才最終運(yùn)到店里，但品種卻是少得可憐。這種訂貨方法出自希爾斯這樣一個(gè)零售老將之手似乎是不可思議的，但這卻是事實(shí)，這種訂貨方法只能讓希爾斯雪上加霜。多年來(lái)，希爾斯一直使用不惜血本大幅度降價(jià)的方法來(lái)與同行競(jìng)爭(zhēng)，盡力縮小自己與沃爾瑪和 Target的差距。

　　然而，近幾年來(lái)，其他大型零售商在春夏季節(jié)爆發(fā)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中都取得了或大或小的成功，唯有希爾斯的銷售額呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，而且這種下降趨勢(shì)將會(huì)延續(xù)到下一年。 追溯失敗：組織記憶的喪失那么，希爾斯這樣重量級(jí)的零售商怎么會(huì)犯這么低級(jí)、幼稚、愚蠢的錯(cuò)誤呢? 2003年4月，在公司召開(kāi)的新聞發(fā)布會(huì)上，公司主席和總裁將失敗的原因歸于公司的配貨系統(tǒng)，認(rèn)為公司的最大失誤就在于沒(méi)有準(zhǔn)備好充足的貨品供消費(fèi)者選擇。但是，業(yè)內(nèi)行家和評(píng)論家則一針見(jiàn)血地指出：希爾斯真正的失誤在于管理策略出現(xiàn)了偏差。希爾斯前一陣子趕走了太多的高層管理人員，這些人擁有豐富的零售經(jīng)驗(yàn)，他們不僅了解服裝市場(chǎng)和生產(chǎn)商、經(jīng)銷商，最重要的是，他們還深知希爾斯本身的特點(diǎn)和弱點(diǎn)。而那些留在公司內(nèi)的人正是去年訂購(gòu)了太多貨品從而造成巨大庫(kù)存的人。到了第二年，這些人為了盡量消化上一年的庫(kù)存，就盡量壓縮訂貨的品種和數(shù)量，從而造成了一種惡性循環(huán)。