在中國日益競爭激烈的市場，為避免“邊緣化”的困境，這家跨國化妝品公司選擇了“激活”本土品牌的策略。

　　并購閘門接連兩次啟動之后，歐萊雅中國區(qū)總裁蓋保羅(Paolo　Gasparrini)的“蜜月”興奮期仍在延續(xù)。

　　“牽著羽西的手，感覺沉甸甸的，同時心里也有一種特別充實的感覺，我對這個品牌情有獨鐘。”5月13日下午，蓋保羅在接受記者專訪時稱。

　　“關于你提到在中國是否會有新的收購計劃，我們不否認。但是，今年我們將著重針對此前收購的小護士及羽西進行整合。同時我們睜大眼睛，一直在尋找能為我們的集團增加附加值的品牌。如果有符合公司整體和長遠發(fā)展戰(zhàn)略的目標品牌，為什么不考慮呢?”

　　事實上，歐萊雅目前的品牌思路很清晰。并購是獲得品牌資源的快捷手段，但并購其實與提高銷售額沒有直接關聯(lián)。此外，歐萊雅的并購底線并不在于交易的價格，而是“實際與潛在的品牌價值”。

　　歐萊雅攜新的資金正在尋找下一個介入的機會。在品牌金字塔的建設上，任何一個有價值的本土品牌都有可能成為歐萊雅的新的進入渠道。

　　大宗交易“嘗試”

　　盡管資金充裕，但歐萊雅的并購策略并不是風暴式的。

　　歐萊雅集團的年度報告稱，2004年公司在中國市場的銷售增長翻了一番，全年銷售收入約30億元。其中，羽西、小護士兩個品牌的并購對中國市場的增長起到了重要作用。

　　“如果沒有意外的話，我們今年將沒有更多的品牌推出。我們的重點任務在于如何整合小護士及羽西這兩大本土品牌。”

　　蓋保羅稱，目前歐萊雅集團旗下已有14個品牌進入中國，在產品線上，他本人與總部都“很滿意”。

　　然而，從小護士的四年苦戀到羽西的半年閃電牽手，真正讓蓋保羅感嘆的是，歐萊雅經歷了一場痛苦的“自我教育過程”。

　　對歐萊雅而言，2003年底并購小護士其實只是邁開了并購策略的第一步，而2004年1月并購羽西，卻是歐萊雅在大宗并購交易上的一次綜合考驗。

　　當時參與競爭的最大對手是寶潔，在與寶潔爭搶羽西的關鍵時刻，蓋保羅與總部高層一同經歷了一場“出手還是繼續(xù)靜觀”的嚴峻考驗。

　　事實上，當市場形勢把這一問題推向決策的最后底線之際，歐萊雅法國總部終于迅速做出決斷，據(jù)稱以羽西年銷售額約2倍的價格將其攬入懷中。對于交易的具體價格，歐萊雅公司至今一直嚴格保密。

　　據(jù)悉，羽西由美籍華人靳羽西于1992年創(chuàng)立，2003年的銷售收入達3800萬歐元。按此推算，歐萊雅付出的代價達7600萬歐元以上。

　　業(yè)界人士認為，如果說收購小護士是經過了深入的調查研究之后的策略性收購，而牽手羽西則是歐萊雅基于長遠戰(zhàn)略的一次“防御性”收購。

　　多方面的信息也表明，在收購羽西的行動上，歐萊雅顯得“有些倉促”，并沒有像收購小護士那樣做好充分的前期準備。然而，這不影響收購羽西的積極意義。這種迅速搶購，在管理上的確存在很大風險，但也更加考驗歐萊雅的投資管理能力。

　　從整個化妝品行業(yè)分析，近幾年來寶潔從日化領域加大力度向化妝品領域傾斜，無疑給了歐萊雅巨大的挑戰(zhàn)，玉蘭油25億元的年銷售額便是很好的證明。

　　寶潔現(xiàn)在最大的弱點，在于產品線的單薄。如果收購羽西成功，寶潔在化妝品領域的產品線將進一步得到完善，無疑將對歐萊雅構成嚴峻的威脅。

　　蓋保羅認為，并購一個新品牌對歐萊雅而言，關鍵在于能否拓展歐萊雅的品牌戰(zhàn)線，是否符合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略。在金字塔式的群體品牌策略中，小護士的加盟，無疑幫助歐萊雅迅速進入了廣闊的大眾市場;另一方面，也加強了歐萊雅原本比較單薄的深度分銷渠道。

　　激活手法之辯

　　每次收購完一個品牌之后，歐萊雅不搞品牌冷凍，而是以最快的速度賦予品牌新的生命力，并引導其以全新的形象進入市場。

　　“收購一個品牌是因為我們覺得它對我們有價值，所以我們不會雪藏并購進來的品牌;相反，我們會融合自己的技術配方重新開發(fā)出新產品。”針對業(yè)界認為歐萊雅采取并購策略消滅本土化妝品牌的提問，蓋保羅如此回答。

　　由于在化妝品市場的中外對抗中，本土品牌受到極度擠壓，超過5億元規(guī)模的民族品牌僅北京大寶、重慶奧妮、上海家化等幾家，這種規(guī)模很難形成競爭力。這給了外資品牌極大的市場空間，也滋生出很多關于外資品牌“消滅本土品牌”的廣泛爭論。

　　在這一爭論上，蓋保羅的態(tài)度非常鮮明，他認為歐萊雅一直以來都是在采取并購方式激活新品牌，包括過去幾宗發(fā)生在國外的其他并購。

　　1996年歐萊雅并購美寶蓮后，進行了一場徹底的品牌改造，并重新賦予它“紐約美寶蓮”的國際品牌涵義;另外，植村秀被歐萊雅并購前也只是一個罕為人知的日本品牌，而現(xiàn)在歐萊雅已經將其推向國際市場，短短幾年時間在亞洲市場頗具有知名度，在全球開設了200多家銷售終端，成功拓展亞洲16個國家和地區(qū)。

　　現(xiàn)在關注的焦點話題是羽西會不會成為下一個植村秀?甚至是美寶蓮?[next]

　　事實上，自2000年以來，歐萊雅一直在努力從事關于并購中國本土化妝品牌的嘗試。四年的努力，讓歐萊雅終于在中國市場上“魚與熊掌兼得”。如何使小護士、羽西這兩大品牌再度煥發(fā)出生機，蓋保羅正在著手加強公司的資源配置與定價功能。在資源配置方面，歐萊雅針對小護士與羽西采取了不同的激活方式。

　　2005年4月22日，羽西易主后的全新產品首次在上海舉行發(fā)布會，正式推出三大高科技新產品，共30個單品，另70多個單品也將在之后持續(xù)推出。

　　蓋保羅在發(fā)布會上表示，歐萊雅已經計劃把羽西推向國際市場，使之成為歐萊雅集團旗下一個國際性的品牌，但前提條件是首先要在中國以及亞洲把羽西品牌發(fā)展好。

　　據(jù)悉，歐萊雅已經在中國成立專門的研究部門，為羽西品牌的國際化展開研究工作。

　　與羽西的國際化路線不同，針對小護士的大眾市場定位，歐萊雅選擇了原有產品系列中的卡尼爾品牌與之搭配，并于2004年4月，在上海發(fā)射了小護士的“第一炮”，推出系列新產品“清澤”和“亮白”系列，從而實踐了歐萊雅集團收購該品牌時所作的承諾。

　　蓋保羅表示，歐萊雅不僅要保留小護士這個品牌，并且要依托卡尼爾研究中心的科研力量將小護士推向更高的發(fā)展階段。

　　此外，小護士在全國的28萬個銷售網(wǎng)點目前已經發(fā)展為30萬個銷售網(wǎng)點，并進一步演變成美寶蓮、卡尼爾和巴黎歐萊雅這3個品牌進軍中國二、三級市場的“通道”。

　　記者與化妝品行業(yè)的其他人員接觸中，他們對歐萊雅的并購策略頗為肯定，但也有研究員提出了質疑。

　　一位業(yè)內人士說，“歐萊雅的金字塔式品牌設計在理論上是很不錯的，可以在高、中、低三類市場中靈活地規(guī)避投資風險，但我很懷疑實際操作的可能性。”

　　當然，沒有人懷疑歐萊雅公司豐富的產品線以及服務水平，但歐萊雅面臨的問題是如何執(zhí)行更為積極的市場融合策略。因為隨著并購進來的本土品牌增多，歐萊雅的文化差異將越來越明顯。

　　鏈條的重新整合

　　“歐萊雅在中國市場的總投入已經達到12億元人民幣，總體說來，2003年已經實現(xiàn)了戰(zhàn)略性整體盈利。”面對記者關于盈虧狀況的提問，蓋保羅回答。

　　蓋保羅進一步解釋，歐萊雅在中國的盈利，得益于整體鏈條的整合。在這一鏈條上，歐萊雅將并購策略作為突破口，正在分步驟構建自身的生產—研發(fā)— 銷售鏈條。

　　4月25日歐萊雅宣布，投資2億元對其在蘇州的尚美工廠進行二期擴建，以順應銷售日漸增長的中國市場，計劃明年6月竣工并投入使用，屆時尚美工廠的產能將提高一倍，達到年產2.4億件化妝品的規(guī)模。

　　據(jù)悉，歐萊雅目前在中國有三個工廠，分別位于蘇州、宜昌和上海浦東，后兩者是由于去年收購羽西和小護士而來。上海浦東的生產基地為科蒂集團投資 2000萬美元興建，1997年底落成，目前年產量達6000萬件。

　　盡管如此，三家工廠的產量目前依然無法滿足歐萊雅在華銷售的成倍增長。2004年歐萊雅財務報告顯示其去年在華業(yè)績約30億元，增長近一倍。

　　“目前歐萊雅蘇州工廠的產品無法滿足我們中國市場的快速增長，這是我們決定擴建工廠的主要原因。”蓋保羅表示，目前歐萊雅旗下的全部大眾化妝品牌和部分專業(yè)美發(fā)品牌已實現(xiàn)在華生產，這些產品除供中國市場外，外出口日、本韓國及東南亞等市場。

　　去年收購羽西和小護士也將兩者的工廠攬入懷中。“歐萊雅將調整三家工廠之間的生產布局，使他們有各自不同的生產分工。”蓋保羅表示，今后蘇州尚美工廠主要負責彩妝及染發(fā)類產品的生產、宜昌工廠負責護膚類;浦東美科工廠負責大眾化妝品部中較高檔產品的生產。

　　種種跡象表明，中國對于歐萊雅集團具有全方位的戰(zhàn)略意義，不僅體現(xiàn)在研發(fā)、生產方面，甚至已經滲透到了人員培訓等價值鏈的每個方面。

　　歐萊雅集團目前正在上海興建在中國的第一個研發(fā)中心，新的研發(fā)中心將于今年內開業(yè)。這是繼續(xù)巴黎、紐約和東京之后的全球第四個研發(fā)中心，將專門從事中國原材料和配方方面的研究和開發(fā)。

　　業(yè)界人士認為，歐萊雅不遺余力地走上并購之路，基于這樣的競爭現(xiàn)狀———在中國市場，少數(shù)跨國日化品牌正日趨墜入“邊緣化”的困境。而歐萊雅正在盡其所能避免這種“覆轍”。