中國俗語道："富不過三代"，尤其對于企業(yè)經(jīng)營而言。以私營企業(yè)為例，由中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)、中國民(私)營經(jīng)濟(jì)研究會組成的"中國私營企業(yè)研究"課題組曾經(jīng)分別于1993年、1995年、1997年和2000年在全國進(jìn)行了四次大規(guī)模的全國私營企業(yè)抽樣調(diào)查。第一次調(diào)查顯示私營企業(yè)存活期只有四年;第二次調(diào)查達(dá)五年多;最近的調(diào)查為7.02年。雖超過了以往，但仍不樂觀：大多數(shù)企業(yè)是一年發(fā)家、兩年發(fā)財、三年破產(chǎn)。但是，既然存在"合理"的中國式管理，那為什么還會出現(xiàn)這種"中國式短命"的情況呢?

　　中國企業(yè)的第一代創(chuàng)立者往往具有非常強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，充滿商業(yè)智慧和人格魅力。他卓越的才能僅僅是其個人先天的基因遺傳以及后天獨特的經(jīng)歷的積累鍛造而成，既無通用的可學(xué)習(xí)性，又無后人的可繼承性。但在第二代、第三代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，這種個人的魅力往往逐代削減。即使他的兒子都很難近距離地學(xué)習(xí)與模仿，而規(guī)范的企業(yè)制度又難以同時確立。事實上，現(xiàn)代企業(yè)管理之所以取得如此輝煌的成就，正是基于每一個崗位職能的明確性、職務(wù)的規(guī)范性所產(chǎn)生的"可重復(fù)效應(yīng)"，才使得企業(yè)的成就不再依賴于任何一個擁有個人才能或特質(zhì)的人，形成各自的特色與模式。這是中國企業(yè)"富不過三代"的本質(zhì)，也是西方"企業(yè)出名，企業(yè)家沒名"的根源所在。西方企業(yè)的CEO首先意味著一個組織的崗位或職務(wù)，人們已經(jīng)不再關(guān)心這個職位上的"人"究竟是誰，而特別關(guān)注這一職位本身的"職能"是什么。因為當(dāng)CEO的基本職能被確認(rèn)后，就意味著每一個人都有可能成為卓越的企業(yè)家。第一、由于管理者崗位的職能被分析和確認(rèn)，因此，它就成為每一個人都可以學(xué)習(xí)的知識;第二、由于管理者的崗位有了能力標(biāo)準(zhǔn)的確認(rèn)，從而使得公開選拔最合適的管理者成為可能，即"因事設(shè)人"而非中國式管理的"因人設(shè)事";第三、由于可學(xué)習(xí)性和可繼承性的出現(xiàn)，使得企業(yè)組織的基業(yè)長青不再是夢想。否則，就會造成領(lǐng)導(dǎo)人"個人長青"與"企業(yè)長青"時間跨度相等的尷尬。所以，往往一個天才的中國老板消失之時，就是一家優(yōu)秀的中國企業(yè)退出江湖之日。

　　因此，缺乏制度體系成為中國管理科學(xué)化的最大瓶頸。它沒有從中國式管理中產(chǎn)生，只能通過引進(jìn)和借鑒來形成。當(dāng)然，這種"嫁接"無不面臨巨大的挑戰(zhàn)，需要的時間、成本和文化的三重考驗。日本的八佰伴曾經(jīng)把日本人的經(jīng)營之道移植到北京賽特身上，結(jié)果失敗;完全克隆沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式的鄭州亞細(xì)亞曾經(jīng)紅極一時，最終"猝死";即使麥肯錫這樣國際著名的咨詢公司，在給北京王府井百貨大樓把脈時也落個不歡而散的冷場。因此，解決這一瓶頸不僅僅在于構(gòu)建一個層面，設(shè)立一套制度，它更應(yīng)該被視為形成一種尊重、遵守、遵循制度的觀念。因為在沒有制度的體系里，在藐視制度的社會中，無論什么式的管理都寸步難行。因此，若想在中國真正實現(xiàn)科學(xué)管理的愿景，還有漫長的路要走。臺塑董事長王永慶認(rèn)為："在我心中，沒有"日本式"，也沒有"美國式"，只有"合理式"。"而所謂"合理式"，正是中國化管理所追求的愿景。

　　本文之所以提出中國化管理與中國式管理的聯(lián)系與區(qū)別，并非玩弄文字游戲，而是力圖從文化特色、管理哲學(xué)和企業(yè)發(fā)展三者的脈絡(luò)中間尋找出適合中國，具有中國特色的思路。從而促進(jìn)中國管理思想的反思和進(jìn)步，冀望中國企業(yè)從時空維度中找到自己的管理坐標(biāo)，不斷發(fā)展創(chuàng)新并融會貫通本民族的傳統(tǒng)文化。最終，盡快創(chuàng)造出具有中國特色的中國化管理，讓中國的本土企業(yè)和世界上其它優(yōu)秀企業(yè)一道追求卓越，基業(yè)長青。