“贏家通吃”的情結(jié)。企業(yè)取得成功之后，在“一招鮮吃遍天”的洋洋得意之中，便開始了無節(jié)制地甚至是無意識地購并與擴張，妄圖通過復(fù)制微小的勝利來換取更大的成功。以一家肉制品企業(yè)為例，比較典型的模式：一種是上中下游通吃，理論依據(jù)是縱向垂直一體化戰(zhàn)略。通吃上游辦起了紙箱廠、塑料袋廠、彩印廠、飼料廠、養(yǎng)殖廠等;通吃下游辦起了運輸公司、速凍食品廠、廣告策劃公司、直營連鎖店等，一個跨行業(yè)的超大型企業(yè)集團誕生了。另一種模式是吃同類，理論依據(jù)是橫向水平一體化戰(zhàn)略，它購并了全國各地大大小小、半死不活的肉聯(lián)廠，誕生了全國最大或產(chǎn)量第一的肉制品企業(yè)集團。這種“贏家通吃”情結(jié)的變異還表現(xiàn)為“你死我活”、“不當(dāng)老大誓不休”的帝王霸氣。于是，至今仍在演繹的價格大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)、終端大戰(zhàn)等，血淋林的殘酷競爭現(xiàn)實讓人們更加相信了 “商場即戰(zhàn)場”的“真理”，即使一些國外百年跨國公司在中國企業(yè)面前也心驚膽戰(zhàn)、自愧弗如。我們不禁要問，“贏家通吃”的胃動力在哪里?“一招鮮”真的能 “吃遍天”么?

　　不能“放棄”的情結(jié)其實還有很多，比如地緣情結(jié)，人緣和家族情結(jié)，政治情結(jié)等。所有這些情結(jié)，都是屬于感性的而非理性的，而這些情感之類的東西卻打著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的幌子堂而皇之地在戰(zhàn)略決策的過程中左右著企業(yè)家的判斷和選擇。

　　“放棄”是一種戰(zhàn)略智慧

　　放棄是企業(yè)理性的價值判斷。如果說中國第一代企業(yè)創(chuàng)業(yè)時更多地是靠政策的寬松和優(yōu)惠，靠企業(yè)家的膽識和市場直覺，靠“敢拼就能贏”的勇氣。那么，在市場環(huán)境愈加復(fù)雜、競爭愈加激烈的今天，要想實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和二次創(chuàng)業(yè)的成功，企業(yè)必須完成由感性到理性的飛躍，企業(yè)家也必須完成由藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)到科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)、由經(jīng)驗管理到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的任何戰(zhàn)略決策和選擇必須建立在企業(yè)基本的價值判斷之上。具體地講，企業(yè)資源是統(tǒng)一于市場還是統(tǒng)一于技術(shù)，是做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還是做行業(yè)追隨者，是大眾化還是差異化，是成本領(lǐng)先還是技術(shù)領(lǐng)先，是區(qū)域深入還是全面推進(jìn)等，都是企業(yè)在科學(xué)分析自身資源和能力的情況下必須做出的基本價值判斷，而這種價值判斷是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)，在這種基礎(chǔ)之上，企業(yè)必須學(xué)會放棄，“有所為有所不為”。企業(yè)應(yīng)該按照決策的原則和程序，選擇那些符合企業(yè)基本價值取向的方案，而果斷地放棄那些盡管充滿誘惑但卻背離企業(yè)價值取向的“禁果”。

　　放棄是企業(yè)聚集能力的策略。有限的資源決定了有限的企業(yè)能力。“金無足赤，人無完人”，企業(yè)和人一樣，并不是無所不能。企業(yè)的人力、物力、財力等資源要素以及企業(yè)的產(chǎn)品力、營銷力、品牌力、信息力、知識力等能力要素也必定有長有短。因此，企業(yè)的選擇也應(yīng)該做到“三個有利于”，即：是否有利于企業(yè)資源的合理配置，是否有利于增強企業(yè)的核心競爭力，是否有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。凡是違背之一者都應(yīng)該毅然決然地放棄。就像GE這樣的實力雄厚的超級跨國公司，也并不是遍地開花，它僅僅是把其有限的資源充分配置于它的“數(shù)一數(shù)二”的行業(yè)之中。事實證明，那種“腳采兩只船”、“魚和熊掌均可兼得”得理念和做法，勢必稀釋企業(yè)資源，分散企業(yè)精力，導(dǎo)致企業(yè)在漫長得戰(zhàn)線上散兵游勇，元氣大傷，而最終被無情得市場淘汰出局。

　　放棄是企業(yè)戰(zhàn)略的智慧選擇。毛澤東放棄了城市，選擇了農(nóng)村，他最終贏得了包括城市和農(nóng)村的中國革命的最后的勝利，建立了偉大的新中國。摩托羅拉公司放棄了制造，將制造中心托付給新加坡和中國，它贏得了自己在研發(fā)和市場的戰(zhàn)略制高點。同樣，“買賣的松下”和“服務(wù)的IBM”放棄了“統(tǒng)一于技術(shù)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向，而日立、索尼、本田、惠普等則放棄了“統(tǒng)一于市場”的戰(zhàn)略努力。所以，放棄是一種基于戰(zhàn)略的價值判斷，是一種有進(jìn)有退、以退為進(jìn)、以攻為守、張弛有度的戰(zhàn)略智慧。

　　放棄是企業(yè)家勇氣和膽識的修煉和考驗。企業(yè)家是人而不是神，他同樣受到塵世間七情六欲的誘惑、壓力和影響。作為前線的最高統(tǒng)帥，林彪在放棄長春還是錦州的抉擇中遇到的困惑非常人所能想象和比擬。而萬科掌門人王石放棄20%以外的利潤則也非一般企業(yè)家所能為之。面對戰(zhàn)略選擇的諸多困境，選擇放棄需要更大的勇氣和膽識，需要非凡的毅力和智慧。因此，企業(yè)家應(yīng)勇于擺脫成功光環(huán)陰影的羈絆，把企業(yè)的利益做為最高的利益，把企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做為終極追求。面對“燈紅酒綠”的規(guī)模、利潤等諸多誘惑，企業(yè)家同樣要能夠耐得住寂寞，臥薪嘗膽，十年一劍，守操如玉，坐懷不亂。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。只有這樣，才能“精誠所致，金石為開”。

　　放棄是理性的勝利，放棄是智者的選擇。

　　成功的企業(yè)是不斷地進(jìn)行理性的放棄才獲得了持久的成功，而失敗的企業(yè)則不能進(jìn)行理性的放棄才導(dǎo)致了最終的失敗。