成功和有效的員工培訓和培養(yǎng)計劃，不僅提高了企業(yè)員工素質(zhì)，而且滿足了員工自我實現(xiàn)的需要，從而增加了企業(yè)凝聚力。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負有進行培訓和培養(yǎng)的任務(wù)。培訓和培養(yǎng)不僅僅局限在新員工的崗前培訓，主要的重點應(yīng)當是企業(yè)員工的崗位再培訓。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過對員工其他技能的培訓，是對員工潛能的進一步開拓。
麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒Γ鼈儾粌H僅為麥當勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，甚至是從一個普通的畢業(yè)生到獨當一方的經(jīng)理，從這個層面上來看，他們的確為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者，就商場如戰(zhàn)場而言，他們?yōu)樯虘?zhàn)培養(yǎng)了一批批“將軍”。
麥當勞公司較好地完成了這一點，從而取得了巨大的經(jīng)濟效益，這無疑值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。
麥當勞公司在法國涉及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當勞如何把一個普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過程。
麥當勞的“預(yù)備役部隊”
人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指導思想之一。正因為此，麥當勞不同于其他公司。真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學校的只占員工的30%，而40%的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農(nóng)學家和中學畢業(yè)后進修了2～5年的人組成。
同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍。由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50%的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據(jù)麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務(wù)，并有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經(jīng)理。
多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。
從“立正、稍息”開始
在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。
但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導呢?在這里，從收款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經(jīng)理。
艾蒂安·雷蒙強調(diào)：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了6個月以上的人后來都成了麥當勞公司的忠誠雇員。”最艱難的時期是初入公司時期。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80%的人根本不了解這一行業(yè)。應(yīng)該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。
成為中小型企業(yè)領(lǐng)導
能堅持下來的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善于分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。
而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到在許多企業(yè)不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業(yè)的管理者。
“不想當將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態(tài)度對待公開應(yīng)聘的每個人，他說：“法國麥當勞公司董事長的位子等著人們?nèi)幦?hellip;…”。實際上，公司高級管理職務(wù)還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。麥當勞公司力求向每位合伙者反復灌輸?shù)幕炯寄苁菍Σ宛^的管理。艾蒂安·雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導人，管理100來人。我們在教會他們當老板……”
這在中國來說簡直是天方夜談，他們又是如何做到的呢?
