中國(guó)企業(yè)作為后起之秀，仍然在重復(fù)著很多發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)曾經(jīng)或正在經(jīng)歷的錯(cuò)誤，其結(jié)果必然會(huì)導(dǎo)致資源的大量浪費(fèi)和產(chǎn)生更多短命的企業(yè)。因此，讓中國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)到很多發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)用“血”的教訓(xùn)換來(lái)的經(jīng)驗(yàn)就非常必要。

　　越是景氣，越不能走捷徑！

　　經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，認(rèn)為經(jīng)營(yíng)上馬馬虎虎都能賺錢(qián)。人類(lèi)的歷史不斷重復(fù)著這樣的誤區(qū)。20世紀(jì)80年代的日本，以及剛剛進(jìn)入21世紀(jì)的美國(guó)，現(xiàn)在又輪到了中國(guó)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于高速成長(zhǎng)期以至于出現(xiàn)泡沫時(shí)，生產(chǎn)多少就能賣(mài)出去多少，這時(shí)如果堅(jiān)持“在必要的時(shí)候生產(chǎn)必要數(shù)量”的原則，就會(huì)出現(xiàn)很多想馬上買(mǎi)到商品又不想等待，于是便轉(zhuǎn)而去購(gòu)買(mǎi)其他品牌的顧客。

　　在這種情況下，天津一汽豐田硬是對(duì)此原則堅(jiān)定不移，以至于曾經(jīng)被中國(guó)記者諷刺為“難道這樣眼睜睜看著顧客跑到別人那里去就是豐田生產(chǎn)方式嗎？”，但豐田的廠長(zhǎng)卻從不動(dòng)搖。豐田對(duì)于增產(chǎn)肯定會(huì)采取各種手段，但決不會(huì)用增加庫(kù)存的方式實(shí)行預(yù)測(cè)生產(chǎn)。這樣做的效果，很快就會(huì)在景氣出現(xiàn)后退時(shí)顯現(xiàn)出來(lái)。即當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于堆積如山的庫(kù)存而流動(dòng)資金捉襟見(jiàn)肘時(shí)，豐田就能用最小限度的庫(kù)存，輕松地把蓄積起來(lái)的資金用于今后的投資，從而將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。

　　總之，只要做到經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)不浮躁，能夠彎下腰來(lái)專(zhuān)心去削減流程中的浪費(fèi)，到了不景氣時(shí)，其效果就會(huì)清楚地顯現(xiàn)出來(lái)。越是在景氣時(shí)，越要做到不走捷徑！

　　不要生產(chǎn)庫(kù)存

　　豐田生產(chǎn)方式之父大野耐一先生有一句口頭禪：“沒(méi)有工作時(shí)就站著別動(dòng)。”與此相對(duì)，中國(guó)(或全世界)的常識(shí)卻是，當(dāng)沒(méi)有工作而出現(xiàn)手頭空閑時(shí)，就理所當(dāng)然要把明天的工作提前做完。但在豐田，如果這樣做就必須要寫(xiě)檢討書(shū)。

　　其思路是這樣的：當(dāng)一個(gè)人沒(méi)有了工作而出現(xiàn)手頭空閑時(shí)，就可以讓他去比較繁忙的工位做支援。其結(jié)果是，可以避免出現(xiàn)晚交貨，顧客可以得到滿足，銷(xiāo)售額也能得到提高。而如果在沒(méi)有工作時(shí)去生產(chǎn)庫(kù)存，這些好處便無(wú)影無(wú)蹤了。所以對(duì)此要嚴(yán)加懲罰。

　　簡(jiǎn)而言之，就是不要害怕成為顯眼的明星，而是要努力實(shí)現(xiàn)一種“對(duì)創(chuàng)造出空閑能夠持有自豪感”的經(jīng)營(yíng)。原來(lái)由10個(gè)人進(jìn)行的組裝作業(yè)，經(jīng)過(guò)改善，如果能用8個(gè)人來(lái)完成，就會(huì)出現(xiàn)2個(gè)人的空閑。但是，對(duì)于這2個(gè)空出來(lái)的人，絕對(duì)不能辭掉。因?yàn)橐坏┙拥阶芳佑唵�，就可以馬上用這2個(gè)人頂上，從而實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額的增加。這其實(shí)也正是越是在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)越應(yīng)該加強(qiáng)改善的原因所在。只要不能從“工作閑下來(lái)偷懶是最不能容忍的，有空就要盡量生產(chǎn)庫(kù)存”這樣的思考誤區(qū)中解脫出來(lái)，TPS(豐田生產(chǎn)方式)的導(dǎo)入就是沒(méi)有希望的。

　　對(duì)磨煉流程毫不松懈

　　美國(guó)式經(jīng)營(yíng)學(xué)認(rèn)為：公司是股東的，而股東所期待的，是影響分紅的最大因素—本期利潤(rùn)(底線)的確保。其結(jié)果是，經(jīng)營(yíng)者會(huì)把所有精力都用在如何確保短期利潤(rùn)上。這種短期利潤(rùn)至上主義經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，便造成了2008年以次級(jí)債為導(dǎo)火索的世界金融危機(jī)。

　　與此相對(duì)，TPS則認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)的目的應(yīng)該是思考如何磨煉“流程”，做到這一點(diǎn)，“利潤(rùn)就會(huì)隨之而來(lái)”。豐田和本田的經(jīng)營(yíng)者都是“汽車(chē)小子”，他們都專(zhuān)注于對(duì)造車(chē)流程的磨煉，而非對(duì)利潤(rùn)數(shù)值的操縱。如果將這種經(jīng)營(yíng)稱(chēng)為“馬拉車(chē)”的話，以利潤(rùn)為直接目的美國(guó)式經(jīng)營(yíng)，則只能算是“車(chē)?yán)�馬”這種莫名其妙的經(jīng)營(yíng)。

　　中國(guó)專(zhuān)門(mén)建造美式洋樓的德勝洋樓有限公司，其業(yè)績(jī)已經(jīng)很了不起，然而更值得關(guān)注的是，其將中華民族的“差不多、大概、走捷徑”等性格上的特征看成是經(jīng)營(yíng)的障礙，一方面用“德勝員工守則”來(lái)嚴(yán)格約束員工，告訴他們什么是正確的，什么是不正確的行動(dòng)，同時(shí)對(duì)于那些誠(chéng)實(shí)的，敢于承認(rèn)自己錯(cuò)誤的員工，反而予以獎(jiǎng)勵(lì)，從而徹底對(duì)員工進(jìn)行教育。在這一點(diǎn)上，德勝公司絲毫也不輸給豐田。他們還把農(nóng)民工送到自己經(jīng)營(yíng)的大學(xué)里，讓他們學(xué)習(xí)，掌握一定的技術(shù)和技能。其經(jīng)營(yíng)方針就是“不走捷徑”。只要對(duì)于磨煉流程毫不松懈，利潤(rùn)就會(huì)作為結(jié)果隨之而來(lái)。這正是豐田的原點(diǎn)，同時(shí)也是德勝的經(jīng)營(yíng)道。

　　無(wú)管理才是好的管理

　　20世紀(jì)盛行于世的盎格魯薩克遜式經(jīng)營(yíng)管理是以“命令統(tǒng)制”為其原理的。與此相對(duì)，中國(guó)的《西游記》里，孫悟空的工作簡(jiǎn)直是為所欲為，后來(lái)還大鬧了天宮，可當(dāng)他與如來(lái)斗法，翻著筋斗云跑到天邊，在所謂的天柱上留下記號(hào)又返回到如來(lái)身邊時(shí)，才發(fā)現(xiàn)原來(lái)自己從未曾離開(kāi)過(guò)如來(lái)的手掌心。這里的孫猴子“盡管為所欲為地工作，但是一抬頭才發(fā)現(xiàn)自己一直都在如來(lái)的手掌心里”，這也正是命令統(tǒng)制型所無(wú)法企及的最上乘經(jīng)營(yíng)的極致。

　　老子的原理是以“無(wú)”為最高境界的。所謂“無(wú)管理才是好的管理”。豐田實(shí)現(xiàn)稱(chēng)霸世界的原動(dòng)力的生產(chǎn)方式，正是以“消除生產(chǎn)管理部門(mén)”為潛臺(tái)詞的，究竟怎樣才能實(shí)現(xiàn)呢？經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)人員運(yùn)用智慧努力思考的結(jié)果，便誕生了“看板”工具，從而使“后工序拉取方式”成為了可能。

　　豐田非常重視運(yùn)用“5次為什么”，到找到真正原因?yàn)橹�，不斷重�?fù)地問(wèn)“為什么”。將中國(guó)的思想和日本的思想進(jìn)行結(jié)合，作為21世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)理論，從東方開(kāi)始向全世界傳播，這不但可能，而且對(duì)于世界來(lái)講也是必要的。

　　會(huì)計(jì)計(jì)算方法的誤區(qū)

　　與歐美一樣，中國(guó)甚至很多日本企業(yè)也非常容易陷入美國(guó)式成本計(jì)算的誤區(qū)。每單位成本(生產(chǎn)所花費(fèi)的成本)，如材料費(fèi)1000元，加工費(fèi)500元，生產(chǎn)數(shù)量50個(gè)，則單位成本＝(1000+500)/50=30元。這里就有一個(gè)陷阱。在“(材料費(fèi)＋加工費(fèi))/生產(chǎn)數(shù)量”的公式下，由于加工費(fèi)部分是不隨生產(chǎn)量變化而變化的固定費(fèi)用，因此分母的生產(chǎn)量增加得越多，單位成本就會(huì)下降得越多，于是會(huì)計(jì)上的報(bào)告利潤(rùn)也會(huì)隨之增加。像這樣，即使賣(mài)不出去也會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)，而生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品都堆在倉(cāng)庫(kù)里，流動(dòng)資金也無(wú)法回收，因此黑字破產(chǎn)的企業(yè)不在少數(shù)。

　　這種會(huì)計(jì)計(jì)算方法，在20世紀(jì)初期，如福特汽車(chē)等，生產(chǎn)多少就賣(mài)掉多少的時(shí)代，用起來(lái)是沒(méi)有什么問(wèn)題的。但是，進(jìn)入低速成長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這個(gè)計(jì)算方法就成為了擾亂經(jīng)營(yíng)的劇毒。一直追求庫(kù)存最小化的TPS創(chuàng)始人大野耐一，直到最后也沒(méi)有被這種計(jì)算方法迷惑住。而通用汽車(chē)卻直到最后也沒(méi)有從這種計(jì)算方法中解脫出來(lái)。如果CEO、CFO和總部能夠真正理解這個(gè)道理，就有了TPS入門(mén)的基礎(chǔ)。如果認(rèn)為T(mén)PS只是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的事就大錯(cuò)特錯(cuò)了。