一、擴張的基礎(chǔ)

　　資本是船  海爾總裁張瑞敏說：“資本是船”。海爾起初沒有船，1984年時它只不過是一個虧損147萬元的集體小廠；海爾現(xiàn)在已經(jīng)擁有一支陣容壯觀的“聯(lián)合艦隊”。到1997年，它已是一個擁有67家緊密層企業(yè)（其中銷售收入過億元的企業(yè)14個）、直屬員工1.8萬人、總資產(chǎn)達56.8億元的多主體、多元化、立體化的開放式大企業(yè)集團。在我國白色家電企業(yè)中門類最齊、水平最高、規(guī)模最大。它在北美、歐共體、中東等重點市場發(fā)展了30多家海爾專營商、6000余個經(jīng)銷點，在美國、東南亞多國開設(shè)了分廠。

　　名牌是帆  資本運營的高級階段是品牌運營。“名牌是帆”，這是張瑞敏的一個思考。張瑞敏一上任，發(fā)出的號令是“起跑創(chuàng)名牌，沖刺到名牌。”76臺冰箱不合格，他不是降價等處理，而是由責任人用大錘親手砸爛，因為海爾人決不能心存“二等品”意識。今天，海爾已成為中國家電名牌，也是世界家電一強。經(jīng)北京名牌資產(chǎn)評估所評估，海爾品牌的價值1995年是42.6億元,1996年為77.36億元。德國利勃海爾是海爾的老師，可今天這個總部的老板面對張瑞敏時，也不由感嘆：“我們?yōu)樽约号囵B(yǎng)了一個競爭對手。”

　　文化是魂  海爾人是文化人，言必稱文化，事必行文化，讓你感到海爾文化無處不在。海爾員工人手一冊《海爾企業(yè)文化手冊》，全書三部分、11章節(jié)，內(nèi)容有海爾理念、海爾戰(zhàn)略、海爾經(jīng)營目標體系、管理制度、道德規(guī)范等。他們巧妙地把“斜坡球體論”運用于企業(yè)管理：企業(yè)如同一只球，在往坡上滾，必須不斷克服阻力才能上升到新的高度。為此，必須實行“OEC管理”（Overall Every Control and Clear的縮寫），即全面地對每個人、每一天、每件事進行控制和清理，每位員工按“日事日畢、日清日高”的標準檢查自己，使每項工作每天都有新的提高，整個企業(yè)有條不紊地向上“爬坡”。“企業(yè)每天都沒有驚天動地的事情發(fā)生，這才是正常的、成功的。”海爾達到了國內(nèi)外企業(yè)專家要求的境界。

　　人才是本  張瑞敏是海爾“聯(lián)合艦隊”的“指揮長”；以楊綿綿為代表的三位副總裁是優(yōu)秀的“艦隊舵手”；各個事業(yè)本部的本部長、總經(jīng)理們是諳熟市場的驍將，他們把決策層的創(chuàng)造性延伸到“頂”到“邊”，讓海爾不斷地走向輝煌。“人人是人才，賽馬不相馬。”在海爾嶄新的用人理念和機制下，一批批優(yōu)秀的管理人才脫穎而出。張瑞敏說：“你能翻多大的跟斗，我就給你搭多大的舞臺。”海爾實行公開招聘、競爭上崗的辦法選拔人才。事業(yè)部每個月將空崗情況公之于眾，任何人都可競聘。這為海爾培養(yǎng)、造就了一批批人才。

　　海爾認為，資本、品牌、文化、人才是企業(yè)擴張的四大必要條件，四項缺一不可，某一項不強也不可，四項皆強方可談?wù)摂U張。

　　二、擴張的策略

　　“吃休克魚”理論  人們習慣上將企業(yè)間的兼并比作“魚吃魚”。從國際上看，企業(yè)間的兼并可以分成三個階段：先是“大魚吃小魚”，即大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，即資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚吃鯊魚”，即“強強聯(lián)合”。海爾人認為，他們吃的既不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。對“休克魚”，張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。“吃休克魚”理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5億元,而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元,成功地實現(xiàn)了1+14>15的低成本擴張目標。

　　魚的四種吃法  海爾兼并重組的做法，主要有四種形式：一是整體兼并，即依托政府的行政劃撥實現(xiàn)企業(yè)的合并。青島紅星電器廠曾是我國三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機70多萬臺，擁有3500多名職工，但由于經(jīng)營不善，企業(yè)虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬五個廠家整體劃歸海爾。兼并三個月后，企業(yè)扭虧，半年后盈利151萬元。二是投資控股。整體兼并更多地出現(xiàn)在同一地區(qū)、同一行業(yè)間的兼并中，而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。前者是行政行為，后者是經(jīng)濟行為。1995年12月海爾收購武漢冷柜廠60%股權(quán)，邁出了跨地區(qū)經(jīng)營的第一步。1997年3月，海爾出資60%與廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司，并創(chuàng)下了“第一個月投產(chǎn)，第二個月形成批量，第三個月掛牌”的“海爾速度”。三是品牌運作。這是以無形資產(chǎn)調(diào)控、盤活有形資產(chǎn)的形式。山東萊陽家電總廠生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月，海爾與萊陽家電總廠以“定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗；8月,又進一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司。海爾首次以無形資產(chǎn)折股投入合資企業(yè)，開辟了低成本擴張的新途徑。四是虛擬經(jīng)營。它既是品牌運作的一種高級形式，又是海爾“先開市場，后建工廠”經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)。這種重組方式已經(jīng)超越了“吃休克魚”的模式，而是通過“強強聯(lián)合”，優(yōu)勢互補，新造一條活魚。與杭州西湖電子集團的合作就是海爾虛擬經(jīng)營的成功嘗試。從這個意義上說，海爾“探路者彩電”不僅是市場的探路者，也是擴張重組新形式的探路者。

　　四種兼并形式，反映了海爾擴張之路走過的三個階段：整體兼并帶有明顯的計劃經(jīng)濟特色，屬于產(chǎn)品運營階段；投資控股是市場經(jīng)濟條件下的規(guī)范行為，屬于資本運營階段；品牌運作和虛擬經(jīng)營則進入了資本運營的高級形態(tài)，屬于品牌運營階段。

　　克隆海爾魚  “總體一定要大于局部之和”，這是海爾兼并擴張的一條基本原則。它體現(xiàn)了海爾擴張的宗旨：求強，而不僅僅是為了做大。因為是求強，所以海爾必須兼并一個成功一個，必須最大限度地優(yōu)化資源配置，挖掘企業(yè)重組后的潛能。海爾兼并的過程，實質(zhì)上就是海爾自我復(fù)制即“克隆海爾魚”的過程。張瑞敏認為，兼并能否成功，就看企業(yè)自己有沒有一個過硬的經(jīng)營模式。一般接收兼并企業(yè)，第一個派去的總是財務(wù)部門，海爾第一個派去的卻是企業(yè)文化中心。由企業(yè)文化中心的人去講海爾精神、海爾理念。海爾兼并案中，有的派了人、給了錢；有的只派人、不給錢。比較兩種方式的效果，證明只派人不給錢的方式是最為成功的。只要派去的人真正領(lǐng)悟了海爾精神的精髓，具備了海爾的基因，然后把海爾基因移植到新的企業(yè)，兼并就有把握成功，什么困難都可以克服。專家認為，當代企業(yè)競爭的最高形式是企業(yè)文化的競爭。海爾人認為，海爾的擴張實質(zhì)上是海爾精神、海爾文化的擴張。

　　三、擴張風險的防范

　　所謂擴張風險，可能來自多方面，其中最主要的是多元化風險、組織風險和人事風險。

　　多元化風險的防范：“東方亮了再亮西方”  “東方不亮西方亮”，是許多企業(yè)采取多元發(fā)展戰(zhàn)略時打的“如意算盤”。“東方亮了再亮西方”，是海爾的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。張瑞敏說：“問題不在于企業(yè)需不需要搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒有能力搞多元化。”海爾對于企業(yè)多元化擴張的態(tài)度是：有前提、有條件、講方針的謹慎的肯定。對于兼并擴張、資產(chǎn)重組，張瑞敏強調(diào)兩點：一是要具備一定的條件。首要條件是主體要具備這種優(yōu)勢：內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌；外部市場上的產(chǎn)品要在同行業(yè)名列前茅。二是目的要正確。不是為了簡單的外延擴張，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進軍；不是為了追求形式上的大，而是為了聯(lián)合起來強。海爾自身的優(yōu)勢是：（1）以“日清日高”管理法為核心的獨具特色的企業(yè)文化；（2）靠質(zhì)量享譽的名牌效應(yīng)；（3）覆蓋面廣泛的市場網(wǎng)絡(luò)和星級服務(wù)體系。這三張“王牌”，主要是無形資產(chǎn)。“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”，是海爾兼并擴張、資產(chǎn)重組的特色，也是其實現(xiàn)低成本擴張的秘訣。具體策略是吃“休克魚”，克隆“海爾”，供克隆的基因、移植去的“海爾模塊”，則是海爾文化、海爾精神。正是這個王牌武器，有效地防范了與目標企業(yè)員工整合的風險，成功地兼并了15個企業(yè)，盤活了15億資產(chǎn)，克隆出15個“海爾”。

　　組織風險防范：五階段對策  對于大企業(yè)集團來說，組織風險可能是一種致命的風險。如何把握好分權(quán)和控制力的度，歷來是大企業(yè)最頭疼的事。分權(quán)不到位，所屬企業(yè)缺乏主動性、積極性和活力；分權(quán)過度，缺乏必要的控制力，總體上不能形成1+1>2的效果。張瑞敏提出的“聯(lián)合艦隊”模式，既有效地防范了企業(yè)組織風險，又為實現(xiàn)1+1>2的效果奠定了組織保障。在企業(yè)組織成長的不同階段，海爾防范組織風險的對策有所不同。（1）初創(chuàng)階段（1984-1988年）。規(guī)律性的問題：企業(yè)組織不正規(guī)。對策：確立名牌戰(zhàn)略，使企業(yè)從無序走向有序。（2）定向發(fā)展階段（1989-1992年）。規(guī)律性的問題：低層管理者要求更多的自主權(quán)。對策：及時提出并實施“權(quán)力分散化”。（3）分權(quán)發(fā)展階段（1992-1995年）。規(guī)律性的問題：因分權(quán)形成多個利益中心，協(xié)調(diào)、控制問題日益突出。對策：提出“允許各自為戰(zhàn)，不允許各自為政”。（4）協(xié)調(diào)發(fā)展階段（1996年至今）。規(guī)律性的問題：管理部門出現(xiàn)官僚作風。對策：提出協(xié)調(diào)發(fā)展。（5）合作發(fā)展階段（目前正向此過渡）規(guī)律性的問題：職工因創(chuàng)造性工作而感到緊張、壓力。準備的對策：提出“實現(xiàn)個人價值”，以期達到“感情和體力上都筋疲力盡，但心理上十分滿足”這樣的效果。

　　人事風險的防范  人的管理是企業(yè)管理的核心。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴張，人事風險也會隨之加大。海爾防范可能的人事風險的做法，主要體現(xiàn)在幾個層面：（1）“人人是人才”，“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人才干出來的”。這種尊重人的理念，有助于調(diào)動員工的積極性，防范離心力風險。（2）“事事有人管，人人都管事”。這可以防范“無事找事”的組織風險。在風險管理理論中，“無事找事”是組織人事風險的一個定律。（3）“賽馬不相馬”，“管事憑效果，管人憑考核”。將競爭機制引入人才選拔中，消除、防范了任人唯親的組織人事風險。（4）對工人的“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵機制：根據(jù)工作態(tài)度和效果，優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種身份之間可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)變。對管理人員實行“屆滿輪流，升遷靠競爭”的激勵機制。這有效地防范了怠惰風險。（5）“用亦疑”的用人理論。張瑞敏認為，所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動。通過“賽馬”方式“賽”出來的人就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。市場經(jīng)濟依靠法制力量。目前法規(guī)還不健全，需要強化監(jiān)督。這種“用亦疑”的用人理論，在實踐中實際上是一種約束機制，它有效地防范了組織人事方面的授權(quán)失當?shù)娘L險。