從1998年到現(xiàn)在,海爾就做了一件事—流程再造!
“讓流程而非領(lǐng)導(dǎo)管理企業(yè)。”自從11年前,張瑞敏樹(shù)立這一管理目標(biāo),便開(kāi)始流程再造的苦旅。雖然幾經(jīng)波折,高層管理團(tuán)隊(duì)上上下下,有幾次甚至做不下去了,更有外界質(zhì)疑海爾的生存能力,但是他卻始終如一,在各種“陣痛”中,忍“痛”前行。
摸著石頭下海
1998年,在外界看來(lái),海爾銷(xiāo)售一片紅火,內(nèi)部很多高管認(rèn)為正過(guò)著好日子。但是張瑞敏卻不這樣認(rèn)為。“海爾突然間長(zhǎng)大了,但是衣服還是原來(lái)的衣服,它束縛住了海爾的發(fā)展,海爾內(nèi)部問(wèn)題非常嚴(yán)重。”他說(shuō)。海爾原來(lái)引以為傲的“聯(lián)合艦隊(duì)”各自為戰(zhàn),庫(kù)存和應(yīng)收賬款空前增大。
而這時(shí),海爾恰恰從多元化階段向國(guó)際化邁進(jìn)。國(guó)際化3條考核標(biāo)準(zhǔn)是:組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化、擁有全球化品牌、基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。當(dāng)很多同行還沉醉于價(jià)格戰(zhàn)的興奮中時(shí),張瑞敏思考的首要問(wèn)題是:如何進(jìn)行企業(yè)再造進(jìn)入這種入圍賽？他坦言:“在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi),海爾像很多中國(guó)企業(yè)一樣,成功主要取決于把握市場(chǎng)機(jī)會(huì),這是一種機(jī)遇式的成功,就內(nèi)部而言更多的是人治,而不是制度來(lái)管理,伴隨著市場(chǎng)成熟,這種機(jī)會(huì)越來(lái)越少,就必須要有一套機(jī)制—由依靠"能人’轉(zhuǎn)向依靠"流程’—像豐田的看板管理。”
“張首席自己復(fù)印了哈默《流程再造》的內(nèi)容發(fā)給我們。說(shuō)句實(shí)話,流程再造？我想不出,也看不太明白。而且為什么做得好好的要全部打破？”當(dāng)時(shí),在海爾,許多人的觀念轉(zhuǎn)不過(guò)彎。
雖然“市場(chǎng)鏈”流程再造開(kāi)始的頭5個(gè)月銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直在下降,但是內(nèi)部應(yīng)收賬矛盾的緩解,給身處改革迷霧之中的海爾人帶來(lái)了堅(jiān)持的動(dòng)力。
流程管事與中高層管理者權(quán)力的沖突,為2002年近10位高級(jí)經(jīng)理人的免職、轉(zhuǎn)崗埋下了伏筆。可張瑞敏卻沒(méi)有因此放慢腳步,立刻進(jìn)行全員SBU,力求把客戶做大,把企業(yè)做小,讓所有的員工都成為CEO,掌控市場(chǎng),盡量把企業(yè)碾平。雖然在市場(chǎng)上海爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(310368,基金吧)進(jìn)一步得以顯現(xiàn),但企業(yè)內(nèi)部的正三角仍然沒(méi)有顛覆。
“本質(zhì)上就是流程問(wèn)題,雖然以前的流程是碾碎了重來(lái),但是組織架構(gòu)還沒(méi)有變,這兩部分還是兩張皮,它們不融合,"人單合一雙贏’的商業(yè)模式就發(fā)揮不了效用。”張瑞敏陷入了沉思之中。傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織架構(gòu),使企業(yè)與市場(chǎng)形成了兩座金字塔,兩座塔基之間充滿無(wú)數(shù)組織結(jié)構(gòu)鴻溝,用戶信息無(wú)法精準(zhǔn)、迅速地傳達(dá)給提供服務(wù)的人—員工。于是,他把管理結(jié)構(gòu)倒了過(guò)來(lái),讓員工與用戶充分接觸,將流程與組織結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合在一起。
校正結(jié)構(gòu)航標(biāo)
在海爾,組織結(jié)構(gòu)與流程水乳交融的標(biāo)志是:虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合下的零庫(kù)存即需即供。“再造1000天”之初,零庫(kù)存并未達(dá)標(biāo),雖采取諸多辦法消滅庫(kù)存,可是不但沒(méi)有效用,而且還暴露了諸多問(wèn)題。2008年8月份,張瑞敏下狠心取消庫(kù)存。
這次倒逼的不僅僅是海爾的整個(gè)流程,連上下游企業(yè)都納入其中。如何做到既讓上游合作伙伴有條不紊地、快速地提供原材料,又讓下游銷(xiāo)售渠道快速銷(xiāo)售呢？這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈博弈管理問(wèn)題,需要考慮平衡3組關(guān)系:滿足用戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶最大價(jià)值、充分考慮上游合作廠商的利益。由此產(chǎn)生了零庫(kù)存下的即需即供模式——
第一,虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合,從消費(fèi)源頭降低庫(kù)存的可能性�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái),消費(fèi)者掌握市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán),需求越來(lái)越細(xì)、個(gè)性化越來(lái)越強(qiáng)。大型制造企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn),如果大規(guī)模的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,其結(jié)果跟不上市場(chǎng)變化,庫(kù)存增大,價(jià)格戰(zhàn)越演越烈。因此,企業(yè)需要由大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)型為大批量定制,要做到這一點(diǎn),需要了解用戶需求。海爾虛網(wǎng)的作用就是與終端用戶溝通需求,為用戶提供真正想要的產(chǎn)品,并以最快的速度滿足。同時(shí),還能粘住客戶形成多次消費(fèi)、整套消費(fèi)以及群體消費(fèi)。
第二,從渠道促使庫(kù)存趨近于零。用戶喜歡買(mǎi)的產(chǎn)品,客戶才喜歡賣(mài)。暢銷(xiāo)產(chǎn)品不占用太多的資金,加快資金周轉(zhuǎn)率,使單位成本獲得最大化價(jià)值。為此,海爾市場(chǎng)人員與客戶一起進(jìn)行調(diào)研,做到“勤進(jìn)快銷(xiāo)”,這樣客戶的資金周轉(zhuǎn)快,效益高,企業(yè)的價(jià)值也得以實(shí)現(xiàn)。
第三,在內(nèi)部設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程中盡一切可能消滅庫(kù)存。在同一目標(biāo)和全流程倒逼體系下,自主經(jīng)營(yíng)體的每一位成員都面向市場(chǎng)、面向客戶需求,創(chuàng)造A、B類(lèi)產(chǎn)品,經(jīng)營(yíng)A、B類(lèi)客戶,最大程度地提高產(chǎn)品附加值。
第四,逼出“模塊化”,與上游廠商共贏。海爾是全球化采購(gòu),在與上游廠商協(xié)同過(guò)程中,采用以資源置換資源,如多采購(gòu)。巴西著名壓縮機(jī)廠商恩布拉克參與海爾前端設(shè)計(jì),提高了技術(shù)水平,并擴(kuò)大了工廠規(guī)模。
現(xiàn)在海爾基本沒(méi)有超齡庫(kù)存,而同行業(yè)是20多天;海爾的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)是負(fù)10天,同行業(yè)是27天。
從珍珠到項(xiàng)鏈
檢驗(yàn)流程再造是否成功的另一標(biāo)志就是—它是否能在模式復(fù)制過(guò)程中起到串聯(lián)的作用。海爾是否能夠成功建立“人單合一雙贏”的商業(yè)模式,重要的一條準(zhǔn)則是“做透樣板,復(fù)制樣板”,即“珍珠法則”—每一個(gè)成功的自主經(jīng)營(yíng)體就是一顆璀璨的珍珠,復(fù)制樣板的過(guò)程就是將珍珠打空、串成項(xiàng)鏈,而串項(xiàng)鏈的金線就是“流程”。
“我認(rèn)為我們農(nóng)村自主經(jīng)營(yíng)體復(fù)制成功的關(guān)鍵有兩條,一個(gè)是完善的流程,它讓我能夠直接找到要溝通的人,而不是老盯著領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)再催著他們。另外一個(gè)就是對(duì)企業(yè)文化理解得透,張首席曾說(shuō)過(guò),模式復(fù)制成功的基礎(chǔ)是企業(yè)文化的統(tǒng)一性,我也感覺(jué)到只有大家觀念一致了,做事情的步伐才能統(tǒng)一。”2010年,郝美霞和她的農(nóng)村自主經(jīng)營(yíng)體獲得了“珍珠項(xiàng)鏈獎(jiǎng)”,他們?cè)?009年家電下鄉(xiāng)的過(guò)程中,捕捉農(nóng)村用戶對(duì)高端冰箱的需求,以及對(duì)冰箱設(shè)計(jì)的喜好,通過(guò)團(tuán)隊(duì)倒逼全流程,獲得資源支持,打開(kāi)了農(nóng)村高端冰箱市場(chǎng),提高A、B類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售,滿足用戶潛在需求,讓海爾冰箱在整個(gè)農(nóng)村市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了40%的增長(zhǎng)。
因此,在從珍珠到項(xiàng)鏈的過(guò)程中,有兩個(gè)關(guān)鍵因素起到?jīng)Q定性作用,一個(gè)是流程的暢通,一個(gè)是企業(yè)文化的統(tǒng)一性。流程暢通減少了溝通和復(fù)制的成本,避免因企業(yè)過(guò)大造成管理成本吃掉全部利潤(rùn)的死亡。統(tǒng)一企業(yè)文化則是模式成功復(fù)制的理念基礎(chǔ),然而理念復(fù)制是這一過(guò)程最艱難的部分,企業(yè)文化是組織管理的最高層次,是所有員工共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值體系、基本信念及行為規(guī)范的總和。要使整個(gè)組織上下觀念一致并非易事,這也是張瑞敏面臨的最大挑戰(zhàn)。
“企業(yè)轉(zhuǎn)型必然涉及各種利益分配的變化,讓所有員工認(rèn)同新的觀念,并積極執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略,更非易事。更何況是讓所有員工共同以創(chuàng)新行動(dòng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)呢？必定是一個(gè)非常艱巨的過(guò)程。”海爾副總裁梁海山說(shuō)。
為此,海爾創(chuàng)立了調(diào)頻機(jī)制,圍繞“人單合一”的價(jià)值主張,對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行調(diào)頻。“既有集體調(diào)頻,也有個(gè)人調(diào)頻,還有分類(lèi)調(diào)頻,一年就有五六十次之多。同時(shí),還有各事業(yè)部?jī)?nèi)部調(diào)頻,層層落實(shí),持續(xù)不斷地復(fù)制最高管理者的管理理念。這種調(diào)頻的結(jié)果,不僅推動(dòng)企業(yè)加快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的目標(biāo),也進(jìn)一步豐富和提升了海爾文化的內(nèi)涵。”梁海山說(shuō)。
