有些領(lǐng)導(dǎo)人仍然認(rèn)為，相對(duì)于成本削減來說，激勵(lì)員工應(yīng)該放在次要位置。持這種觀點(diǎn)的人應(yīng)該學(xué)學(xué)蘋果公司(Apple)。
蘋果公司共同創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)休完病假恢復(fù)工作的消息令華爾街激動(dòng)不已，因?yàn)閷?duì)于蘋果來說，喬布斯是無價(jià)之寶，他善于激勵(lì)員工，能讓他們像喬布斯對(duì)待自己的工作一樣，為細(xì)節(jié)傾注同等的創(chuàng)新力度和專注度。
實(shí)際上，蘋果之所以能成為一家偉大的公司，不僅僅是得益于喬布斯的創(chuàng)新愿景——正是這種愿景為我們帶來了iPod和iPhone系列產(chǎn)品——還因?yàn)樗軌蛟谡麄�(gè)公司內(nèi)潛移默化地分享這種愿景，從而將自己的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者鐘愛的產(chǎn)品。
如果沒有喬布斯那富有感染力的天才創(chuàng)意為公司掌舵，投資者恐怕就要為蘋果的未來擔(dān)心了。
但是，沒有人能單槍匹馬取得成功，因此，所有的領(lǐng)導(dǎo)人都必須找到一種方法，將自己的價(jià)值觀、創(chuàng)意和激情傳遞給員工。這就是讓企業(yè)保持活力的秘訣，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期更是如此。
有的領(lǐng)導(dǎo)人用充滿豪言壯語的激情演說來激勵(lì)廣大員工，有的則是通過一對(duì)一的交談。在時(shí)代華納公司，CEO杰弗里·比克斯會(huì)下到基層，與10到12名業(yè)績突出的員工共進(jìn)午餐，而在平時(shí)，這些人幾乎沒有機(jī)會(huì)與他接觸。他會(huì)花上兩個(gè)小時(shí)，同他們暢所欲言，談?wù)勛约旱脑妇�，并回答他們的問題。參加過比克斯午餐會(huì)的員工都說，他們覺得自己“在公司中更加自信了”，而且和老板之間的關(guān)系也更加親近。
無論領(lǐng)導(dǎo)人選用什么工具來接觸和激勵(lì)基層員工，他們的話語都必須實(shí)實(shí)在在。不要空喊口號(hào)——“干得好極了”或“我們能行！”之類的，而是要制定出具體可行的目標(biāo)。要傾聽員工的問題，然后提供實(shí)用的解決辦法。要通過分享你自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來指導(dǎo)員工，表彰團(tuán)隊(duì)的付出，并對(duì)切實(shí)的成就予以獎(jiǎng)勵(lì)。哪怕只是簡單地道一句“謝謝”，經(jīng)由高層領(lǐng)導(dǎo)人口中說出的效果也大不一樣。
在家具設(shè)計(jì)公司Knoll，總裁兼首席運(yùn)營官林恩·厄特(Lynn Utter)每星期都會(huì)給四位高管發(fā)送電子郵件，請(qǐng)他們從自己的團(tuán)隊(duì)中選出業(yè)績堪稱典范的一名員工。然后，厄特會(huì)一一給這些員工打電話，對(duì)他們的具體成就表示感謝和祝賀。厄特的時(shí)間和我們這些人一樣寶貴，但她說，如果她每星期不能打四個(gè)電話，對(duì)員工的杰出成績予以肯定，那么她就算不上稱職。
“創(chuàng)新不是有了錢就行，”1998年，蘋果公司的喬布斯在《財(cái)富》雜志上如是說，“它取決于你有什么樣的員工，你如何領(lǐng)導(dǎo)他們，以及你對(duì)它領(lǐng)會(huì)到什么程度。”
這話說到了點(diǎn)子上。領(lǐng)導(dǎo)人的工作不僅僅是控制支出、會(huì)見客戶、向投資者匯報(bào)、達(dá)成交易。領(lǐng)導(dǎo)人的工作是確保讓員工知道你在做什么。
