兩個風格迥異的知名實業(yè)家,一個敬天愛人的經(jīng)營之圣,一個直率敢為的汽車瘋子,在如何改造新企業(yè)上,兩人的想法與做法有著天壤之別,誰的做法更適合變革之道？

　　2010年中國企業(yè)管理界的兩個熱點事件:一是稻盛和夫在日本首相懇求下于2010年1月13日0年薪接手破產(chǎn)的日航公司,一是李書福在中國政府支持下于2010年3月28日18億美元全資收購沃爾沃轎車。

　　兩個風格迥異的知名實業(yè)家,一個敬天愛人的經(jīng)營之圣,一個直率敢為的汽車瘋子,均于2010年初相繼接手一個無以為繼的知名企業(yè),在如何改造新企業(yè)上,兩人的想法與做法有著天壤之別,誰的做法更適合變革之道,誰最終能夠拯救陷入困境的企業(yè)。

　　兩人對于新接手企業(yè),用什么方法去改造？如何建立領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威？又如何推進新運作模式？分別給出了管理改善與市場牽引、故事引領(lǐng)與藍圖規(guī)劃、原型改造與體外循環(huán)的方案。

　　　管理PK市場

　　稻盛和夫是日本的經(jīng)營之圣,曾創(chuàng)立了兩家世界500強企業(yè),在多年經(jīng)營過程中,創(chuàng)立了阿米巴經(jīng)營模式與敬天愛人的經(jīng)營哲學。稻盛和夫認為 “希望將這些傳授給日航的每一位員工,日航重建成敗的關(guān)鍵,就在于能否有效地建立起上述這種體制。”

　　而李書福對沃爾沃的收購,則是典型的以市場換技術(shù)案例。吉利依托中國汽車市場——全球最大新車市場的主場優(yōu)勢。李書福表示:“中國這一全球最大的汽車市場將成為沃爾沃轎車的第二個本土市場。”

　　稻盛和夫重組一家重病垂危、關(guān)系復(fù)雜的大型國企與之前在白紙上初創(chuàng)民營企業(yè),是完全不同的,其面臨的文化挑戰(zhàn)將是成功關(guān)鍵。李書福的市場方案,對中國市場的判斷是正確的,但低端市場的吉利能否理解高端市場的運營與競爭,這才是決勝的關(guān)鍵。

　　故事PK藍圖

　　領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特認為變革能否成功70%-90%歸因于領(lǐng)導(dǎo)力,領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者是否具備遠景規(guī)劃能力與令人震憾的故事。

　　稻盛和夫在65歲退出經(jīng)營第一線,投入佛門, 13年后的今天,以78歲的高齡再出江湖,拯救日航于水深火熱之中,本身就是一個絕佳的故事。而媒體的推波助瀾更是讓這個故事有些悲壯與震撼力。

　　李書福面對業(yè)界蛇吞象的質(zhì)疑,更多描述了沃爾沃轎車短期贏利的藍圖——繼續(xù)單獨運作的沃爾沃轎車將于2011年實現(xiàn)盈利,只要將銷量從2009年的30萬輛提到到37萬輛,沃爾沃就能夠?qū)崿F(xiàn)目標。

　　稻盛和夫通過講故事使管理層忠心跟隨,并愿意做出犧牲,李書福則是通過建立相對容易現(xiàn)實的目標,來鼓舞管理層的斗志。兩種情景、兩種領(lǐng)導(dǎo)力,應(yīng)該都是兩位在各自社會下成功的本錢,相信也是相應(yīng)背景的最優(yōu)選擇。

　　原型改造PK體外循環(huán)日航與沃爾沃長久以來,都建立了自己完整的一套運作體系,并且形成了一種穩(wěn)態(tài),雖然這種體系是低效率、高成本的。如何打破這個鐵屋子,是所有變革者的核心命題。

　　企業(yè)再生支援機構(gòu)的變革計劃中,明確要求日航裁減1/3員工與1/2子公司,對原有體系的大規(guī)模再造與稻盛和夫的經(jīng)營哲學有著理念沖突,這為變革帶來了一些不確定性。

　　李書福在收購合同條款中,明確吉利集團將保留沃爾沃轎車在瑞典和比利時現(xiàn)有的工廠,不對原有體系進行改造,利用買到的核心技術(shù)、專利等知識產(chǎn)權(quán)在中國新建設(shè)生產(chǎn)線,以國產(chǎn)品牌身份獲得政府采購支持而發(fā)展,這對技術(shù)實力、品牌價值、管理技能,都不占任何優(yōu)勢的吉利可能更有可行性。

　　接管日航與收購沃爾沃都賭上了兩位管理大師的身家性命,改造方案也是兩位管理大師內(nèi)心的選擇。我們相信,最終無論方案能否能夠落地,變革能否成功,都不會妨礙他們成為研究企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例。