諾基亞在過去20年間采取的靈活戰(zhàn)略確保了其在今日的王者地位
作為一家成立于19世紀60年代的老牌公司,諾基亞在過去20年里表現(xiàn)出了強大的戰(zhàn)略靈活性。然而,快速增長引發(fā)的運營挑戰(zhàn)也對諾基亞的戰(zhàn)略靈活性構成了威脅。在隨后的年份里,諾基亞陷入了左右為難的困境:既希望固守戰(zhàn)略,在飛速發(fā)展的市場上保持領先地位,又希望在新興的、充滿不確定性的核心業(yè)務中保持靈活性。互聯(lián)網的出現(xiàn)、通訊與娛樂的一體化、全新移動服務的即將浮現(xiàn),都加重了這一兩難困境。不過,諾基亞成功地將移動電話業(yè)務早期的戰(zhàn)略靈活性擴散至了整個組織。
第一階段(1988～1992):意外獲得的戰(zhàn)略靈活性
20世紀80年代末,諾基亞的高管層意識到一場巨變即將到來。當時,諾基亞已經發(fā)展成為一家擁有百年歷史的多元化企業(yè)集團(經營林產品、橡膠(資訊,行情)和電纜)。多元化舉措來源于企業(yè)對技術和創(chuàng)新的一貫重視。比方說,在20世紀60年代,生產絕緣電纜的諾基亞和大多數(shù)電氣設備公司一樣開始涉足電信行業(yè)。在接下來的20世紀70年代,從向電信公司出售電纜,到研制交換機,再到收購Mobira公司(一家手機制造商),諾基亞發(fā)生了巨大的變化。但在20世紀80年代末,諾基亞卻陷入了困境。國際化和多元化的野心使諾基亞進行了一些并不合算的消費電子和電腦企業(yè)的收購交易。
諾基亞對數(shù)字移動通信的關注,其實并沒有經歷過系統(tǒng)化和正式的戰(zhàn)略制定過程,只是來源于對重大變革的預見性和個人直覺。早在20世紀80年代中期,諾基亞電信業(yè)務集團的高管層便預見了即將發(fā)生的兩項重大變革。
首先,政府可能在移動服務市場上引入新的競爭對手,這些新引入的小運營商并沒有龐大的研發(fā)中心,諾基亞正好能夠為其提供具有成本優(yōu)勢的端對端解決方案。諾基亞一位年輕的業(yè)務規(guī)劃師建議,把基站與交換機(分屬于兩個不同的業(yè)務部門—電話部門和網絡基建部門)重組為一個新的網絡部門。重組后,手機業(yè)務單獨成為一個業(yè)務部門(后來發(fā)展為諾基亞手機公司)。諾基亞搭建了與新興戰(zhàn)略機會相匹配的組織架構,新的組織遏制了新舊部門為爭奪資源而大打出手的現(xiàn)象,使資源能夠更加容易地從模擬電話領域流向數(shù)字電信領域,簡化了端對端數(shù)字網絡解決方案的開發(fā)流程。手機將成為一項獨立的業(yè)務,而不再僅僅是網絡“終端機”而已。
其次,諾基亞意識到,網絡可能出現(xiàn)全數(shù)字化改革。20世紀70年代,由于財務資源和技術能力有限,諾基亞在開發(fā)第一款線路交換系統(tǒng)時甚至無法自行完成半導體的設計。當競爭對手仍舊圍繞大型計算機開發(fā)專利混合電路和交換機時,諾基亞便開始借助于早期的英特爾處理器,圍繞小型處理器開發(fā)模塊化設計的數(shù)字交換機。諾基亞的管理層比競爭對手更好地理解了數(shù)字化的含義。
在理解了這兩項重大變革以及公司可能的受益之后,諾基亞決定采取以下行動:盡早符合泛歐數(shù)字GSM(全球移動通信)標準;專注于GSM歐洲研發(fā)聯(lián)盟的基站開發(fā);積極建立與剛獲得特許經營權的獨立移動網絡運營商的合作。
因此,當GSM市場于20世紀90年代初期啟動時,諾基亞已經和一家新運營商(芬蘭的Radiolinja公司)簽下了第一筆大單。這清楚地表明,諾基亞的早期投入是完全正確的。諾基亞新任CEO約瑪·奧利拉(Jorma Ollila)開始重點關注移動通信領域。這就意味著,諾基亞放棄的不僅僅是傳統(tǒng)的紙制品、橡膠和化學制品業(yè)務(諾基亞早在1989年便開始剝離這些業(yè)務,并最終于1995年把這些業(yè)務拆分至諾基亞輪胎公司),還包括計算機業(yè)務(1991年出售給ICL-富士通公司)和消費電子業(yè)務。在奧利拉的領導下,諾基亞于1992年推出了“Vision 2000”計劃,要把公司打造成一家在電信領域提供高增值產品的全球化公司。這為諾基亞未來的發(fā)展打下了很好的基礎。
諾基亞在20世紀90年代早期的戰(zhàn)略靈活性還與另外兩個見解(更像是個人見解)密切相關。首先,諾基亞年輕的管理團隊在玩Mac電腦時得到了啟發(fā)—如果手機的用戶界面友好且設計優(yōu)良,便同樣能夠成為大眾消費品。然而,當時諾基亞的競爭對手并不這么認為,在他們看來,手機僅僅只是網絡“終端機”而已。隨后,諾基亞在用戶界面、產品設計(包括與加利福尼亞的一家知名設計機構展開合作)和品牌方面投入了大量資源,因此在新興的移動電話市場上搶得了先機,贏得了消費者。
其次,諾基亞認為,在全球建立子公司并不是在新興市場上獲取機會的唯一方法,這一觀點依舊與競爭對手相悖。國有電信壟斷巨頭提出了一個條件—諾基亞必須進行本地投資,否則一切交易都免談。但剛剛獲得執(zhí)照的商業(yè)運營商并沒有這些要求。巧合的是,諾基亞當時有一名重要高管正在歐洲的一家大型商學院攻讀博士學位,他研究的對象正好是那些從成立之初便定位于國際化的新興企業(yè);另外一位高管也正在撰寫博士論文,研究在系統(tǒng)業(yè)務的國際化過程中,如何在不損及規(guī)模經濟和全球一體化的同時,讓產品適應不同的本地化需求。他們的研究為諾基亞的快速國際擴張描繪出了重要的藍圖。
總而言之,在20世紀90年代初,諾基亞的戰(zhàn)略靈活性不僅體現(xiàn)在公司層面,還體現(xiàn)在業(yè)務部門層面。公司層面的戰(zhàn)略靈活性使資源流動變得更加容易,但它仍然要求企業(yè)保持領導力的統(tǒng)一。早在20世紀80年代末期,市場的動蕩便促使奧利拉組建自己的管理團隊。在這一階段,企業(yè)保持著很高的戰(zhàn)略敏感度。
諾基亞在過去20年間采取的靈活戰(zhàn)略確保了其在今日的王者地位
第二階段(1993～1997):初嘗戰(zhàn)略僵化的苦澀
盡管諾基亞的遠見為公司指明了一條清晰的發(fā)展方向,但還不足以推動公司的發(fā)展。諾基亞還需要系統(tǒng)性的年度規(guī)劃(詳細列出技術和產品發(fā)展藍圖)作為補充。公司的產量和銷量必須不斷擴大,為投資者帶來穩(wěn)定的盈利預期。因此,市場的快速增長是諾基亞在這一階段的追求目標。
1995年,諾基亞移動電話公司(NMP)在運營、供應鏈和采購方面突然陷入了困境。由于缺乏集成化的供應鏈管理,公司的零配件采購本是困擾多年的難題,如今變得日益嚴重,這引發(fā)了整個采購鏈的多米諾效應。公司的盈利能力以及整個集團的股價因此大幅下滑。這次危機就像是公司“成長中的煩惱”(爆炸性增長的副作用),并不是因為管理層的無能而導致的。它要求公司重新設計一項新的、更加規(guī)范的結構性方法并盡快實施。此外,它還凸顯出了供應鏈管理的重要性。隨后,諾基亞開始推行企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)。這次經歷使公司意識到了規(guī)則的重要性。
如果說20世紀90年代早期諾基亞的靈活性是意外產物,那么到了90年代末期,諾基亞已經建立起更加正式的增長管理流程,但也加大了戰(zhàn)略僵化的風險。業(yè)務部門經營自主權的加強,這威脅到領導力的統(tǒng)一性。供應鏈危機發(fā)生后,諾基亞改善了資源的流動性,但這也僅僅局限于大規(guī)模生產的產品。這場危機的慘痛經歷使公司變得小心翼翼,卻引發(fā)了規(guī)劃過程中的僵化現(xiàn)象。此時的諾基亞開始飽受戰(zhàn)略僵化的困擾。
從那時起,諾基亞的戰(zhàn)略規(guī)劃與機會戰(zhàn)略之間的矛盾便一直存在。一方面,新產品上市和價格侵蝕的速度加快;另一方面,語音與數(shù)據(jù)業(yè)務之間的整合模糊了行業(yè)之間的界限。這就迫使諾基亞在嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略的同時,必須嘗試核心業(yè)務中的新機會。諾基亞需要迅速在全球范圍內對新產品展開測試,如果反響不錯,則必須立即進行大規(guī)模投產。
第三階段(1998～2004):對話機制保持戰(zhàn)略敏感度
由于擔心對核心業(yè)務的過度關注可能使企業(yè)錯過新的發(fā)展機遇,諾基亞開始推行一些新的舉措,滿足戰(zhàn)略與靈活性的不同需求(這些需求在很大程度上是互相矛盾的)。1992年推出的“Vision 2000”大獲成功后,諾基亞每年都會舉辦動員活動。“智能領導(Intellectual leadership)”是1995年的活動主題,目的是消除成功所帶來的自滿情緒,激勵每位員工在應對運營問題時能夠把目光放得更遠。盡管供應鏈危機導致的流程問題使這項行動有所延誤,但“智能領導”仍然有助于公司更好地了解各項新機遇,拓寬了公司的視野和興趣。在一些外部咨詢師的幫助下,諾基亞建立起了一個更加開放的戰(zhàn)略流程。
此時,諾基亞開始努力尋找“第三條腿”,即移動電話和網絡之外的高增長業(yè)務。供應鏈危機使公司高管意識到了依賴于原有兩項核心業(yè)務的風險。然而他們很快發(fā)現(xiàn):由于兩項核心業(yè)務的增長速度實在驚人,所以不管新業(yè)務的機遇多么誘人,也必須花費很長時間才能對諾基亞的風險、回報或股票估值帶來顯著的影響。事實上,創(chuàng)新團隊可能會出現(xiàn)一種麻痹效應:他們知道自己無論如何都沒法滿足預先的期望—在足夠短的時間內開發(fā)出一項規(guī)模足夠大的新業(yè)務。
矛盾產生了—如果保持現(xiàn)狀,諾基亞便永遠也無法找到完全獨立的“第三條腿”。這個現(xiàn)實困擾著諾基亞的管理層,逐步削弱了他們的野心,他們越來越致力于戰(zhàn)略改進和核心業(yè)務革新,而不是另外尋找新的業(yè)務機會。
盡管目標不夠明晰且新業(yè)務大多沒能取得顯著的成功,但1988年成立的諾基亞創(chuàng)新機構(Nokia Venture Organization, NVO)依舊從三個方面革新了公司的戰(zhàn)略流程。首先,規(guī)定了企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略的邏輯并正式確立了下來。新業(yè)務流程與諾基亞的年度規(guī)劃無關,也不會受到核心業(yè)務的要求和表現(xiàn)的影響。第二,戰(zhàn)略流程不會被企業(yè)僵化的規(guī)劃程序所束縛。相反,它能夠懂得企業(yè)新見解的價值,并將其視作新業(yè)務戰(zhàn)略開發(fā)的指導原則。第三,公司成立了兩個新的對話論壇:諾基亞戰(zhàn)略小組(成立于1996年,重點關注公司范圍內的業(yè)務開發(fā)機會)和業(yè)務發(fā)展論壇(業(yè)務部門的領導展開討論,確定戰(zhàn)略優(yōu)先順序以及各個部門對各戰(zhàn)略和跨部門舉措的承諾投入,并為戰(zhàn)略小組確定議題)。值得一提的是,業(yè)務發(fā)展論壇使諾基亞的中層管理人員能夠參與戰(zhàn)略討論,為實質性的戰(zhàn)略探討提供了時間和空間。多年來,公司的高管和專家第一次感覺到有能力公開解決戰(zhàn)略難題。
總而言之,諾基亞創(chuàng)新機構和圍繞創(chuàng)新流程建立的各種對話平臺,使公司得以保持必要的戰(zhàn)略敏感度(不僅僅包括公司最高層,而且貫穿各個管理層面),并把對話與反省機制正式地確定下來。
第四階段(2004～2008):打破部門“封地”
在自主經營的業(yè)務部門取得輝煌的增長業(yè)績后,隨著部門之間依存度的提高,許多業(yè)務部門的領導開始覺得缺乏動力,并在2004～2005年選擇了辭職。2004年的重組經歷讓公司意識到,領導力的統(tǒng)一性已被大幅削弱。
第一個原因很簡單—公司規(guī)模。隨著公司規(guī)模的擴大,諾基亞移動電話公司和諾基亞網絡公司的負責人不僅需要專注于公司業(yè)務和員工,還必須應對股票市場分析師與日俱增的關注。這兩家公司在市場方面也出現(xiàn)了分歧。諾基亞移動電話公司開始供應符合不同通信標準的手機(GSM手機的主導地位被削弱),但諾基亞網絡公司卻仍然堅守在GSM和3G領域。這兩家公司開始獨立制訂戰(zhàn)略決策,進一步削弱了它們之間的關系。
2005年8月,諾基亞的董事會任命康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)擔任CEO,約爾馬·奧利拉擔任非執(zhí)行主席�？蹬鄤P于2006年6月正式上任。上任后,他便開始著手成立一支新的高管團隊。執(zhí)行委員會2006～2007年的人員變動使公司能夠更好地處理內部治理流程。
2006年夏,諾基亞在兼并西門子公司的網絡業(yè)務后,組建了一家新的公司—諾基亞西門子網絡公司。除網絡設備業(yè)務整合所帶來的規(guī)模經濟外,諾基亞還有機會發(fā)展成為一家集成度更高的設備和數(shù)字服務公司。
2006年末,諾基亞的新管理團隊認為,公司三大領域(手機、多媒體設備和企業(yè)解決方案)的業(yè)務模型其實并沒有太大差異,于是他們開始打破業(yè)務部門之間的界限。此外他們發(fā)現(xiàn),每項業(yè)務的成功不僅取決于設備的良好,還越來越多地依賴于服務和軟件應用。因此,公司于2008年初對公司的三大業(yè)務進行了重組:把所有的產品都劃入設備部門;所有與消費者和企業(yè)有關的應用軟件和服務都納入新的移動軟件和服務部門。此外,諾基亞還成立了一個負責管理供應鏈、銷售渠道和營銷的市場部門,為前兩個部門提供支持。
重組后的新組織要求公司高層更好地展開合作。高管不再只囿于自己的“封地”,而是需要為公司的整體成功付出努力。其次,他們必須管理好相互矛盾的經營目標。設備項目若想取得最大化的成功,必須有配套的服務給予支持并打造出自己的特色。反過來說,新服務項目若想取得最快的增長速度,就必須建立開放性的平臺,并向盡可能多的客戶(包括設備競爭對手)提供這項軟件和服務。如果處理得當,兩個部門就能展開更深層次的對話,并使整個公司從中受益。
為了提升高管之間的合作和真實對話,諾基亞采用了一種簡單方法:不僅具體溝通各自的目標,還會寫下自己對他人的期望。這讓所有的高管都意識到他們之間的依賴關系,從而進一步提升了領導力的統(tǒng)一性。
