金融危機(jī)發(fā)生后的種種跡象表明，企業(yè)很難回到從前的商業(yè)狀態(tài)。今天制定的商業(yè)計(jì)劃怎么能夠應(yīng)對(duì)一個(gè)充滿了結(jié)構(gòu)性需求轉(zhuǎn)移、監(jiān)管扭曲和必須進(jìn)行輸入替代的未來呢？

　　新常態(tài)環(huán)境需要對(duì)資產(chǎn)組合、競爭地位、增長途徑和創(chuàng)新機(jī)會(huì)進(jìn)行仔細(xì)的思考。

　　不能或不愿接受并預(yù)先對(duì)市場、行業(yè)或產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)中發(fā)生的大的結(jié)構(gòu)性變化做好準(zhǔn)備(就像碳排放定價(jià)對(duì)于商品投遞成本和材料可替代性所產(chǎn)生的影響那樣)，將是下一輪戰(zhàn)略管理失誤的案例的主要原因。這些轉(zhuǎn)變的意義很大且無處不在，需要以一個(gè)很少采用的規(guī)模和范圍對(duì)企業(yè)的競爭力進(jìn)行冷靜分析和評(píng)估。尤其是我們看到了對(duì)企業(yè)很重要的五點(diǎn)意義，以及他們?nèi)绾螌?duì)待戰(zhàn)略、規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理和競爭力：

　　1.產(chǎn)品和資產(chǎn)組合的結(jié)構(gòu)性吸引力將發(fā)生變化。由于企業(yè)必須在價(jià)值鏈中消化碳排放的價(jià)格，產(chǎn)品和資產(chǎn)組合的價(jià)值將發(fā)生重要轉(zhuǎn)移。考慮到這些變化，大多數(shù)企業(yè)將面臨一系列棘手問題。

　　在新常態(tài)環(huán)境下，產(chǎn)品品類的吸引力和該品類內(nèi)單個(gè)產(chǎn)品的競爭力都將發(fā)生變化。在企業(yè)戰(zhàn)略層面，企業(yè)可能會(huì)需要根據(jù)各品類中的碳濃度和投入價(jià)格波動(dòng)，重新考慮將如何在各品類中配置資本。即便是在那些行業(yè)吸引力在新常態(tài)下有所提升的品類中，某家企業(yè)也可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的某種產(chǎn)品組合與競爭對(duì)手相比處于劣勢(shì)。每家企業(yè)都需要就其產(chǎn)品組合中的每種產(chǎn)品回答一系列很重要的問題：這種產(chǎn)品是否需要有所調(diào)整使之更具競爭力？如果是，需要做多大程度的改動(dòng)？是否需要大規(guī)模調(diào)整配方或設(shè)計(jì)，是全部推倒重來還是不管它？有沒有可能用別的廠商生產(chǎn)的自有品牌產(chǎn)品來替代它？在回答了這些問題后，才會(huì)推動(dòng)創(chuàng)新和投資議程的改變。

　　簡言之，新的碳排放稅機(jī)制、更大的投入價(jià)格波動(dòng)，以及更嚴(yán)格的政府監(jiān)管將對(duì)各家企業(yè)生產(chǎn)的每種產(chǎn)品的競爭力和吸引力，以及該企業(yè)如何就這些產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和分銷做出最佳選擇產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響(有些是正面的有些是負(fù)面的)。這些選擇最終將對(duì)每家企業(yè)的市場價(jià)值和競爭地位產(chǎn)生決定性的影響。

　　2.運(yùn)營效果仍然會(huì)很重要，但企業(yè)的眼光需要放得更長遠(yuǎn)，重視基本的競爭優(yōu)勢(shì)來源。在過去20 年里，企業(yè)一直依賴運(yùn)營效果來應(yīng)對(duì)日益激烈的成本競爭。網(wǎng)上的價(jià)格透明度和比較購物，以及廉價(jià)的中國制造將給最終產(chǎn)品的價(jià)格帶來很大的下行壓力。

　　在新常態(tài)環(huán)境下，要想拉升利潤，在技術(shù)、供應(yīng)鏈配置和組合方面的明智戰(zhàn)略選擇將比卓越經(jīng)營更重要。卓越經(jīng)營需要可實(shí)行的穩(wěn)定性才能成為主導(dǎo)戰(zhàn)略。在投入價(jià)格劇烈波動(dòng)的環(huán)境下，產(chǎn)品組合按照替代效果和政府監(jiān)管方面所發(fā)生的深遠(yuǎn)變化進(jìn)行調(diào)整，一家企業(yè)的盈利性將更多地依賴其管理相對(duì)優(yōu)勢(shì)的能力，而不是其根據(jù)當(dāng)前經(jīng)營方法逐漸調(diào)整最佳實(shí)踐的能力。

　　降低轉(zhuǎn)換、配方或組裝成本對(duì)于利潤和相對(duì)成本地位所產(chǎn)生的影響將比以前小得多。碳排放對(duì)成本結(jié)構(gòu)所帶來的沖擊將迫使企業(yè)重新考慮其組合選擇、生產(chǎn)方法、戰(zhàn)略和實(shí)力。在新常態(tài)下，高生產(chǎn)力不足以保證企業(yè)的生存和發(fā)展。

　　3.企業(yè)如果要推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造和增長，可能需要增加在各種超越傳統(tǒng)模式創(chuàng)新方面的投資。隨著品牌所有者和Home Depot、沃爾瑪?shù)却笮土闶燮髽I(yè)將合規(guī)負(fù)擔(dān)和對(duì)環(huán)保的需求轉(zhuǎn)嫁到上游，那些議價(jià)能力很低但原材料成本高的企業(yè)(特別是那些處于價(jià)值鏈中間環(huán)節(jié)的企業(yè))會(huì)不斷感到成本和競爭壓力的增大。

　　與此同時(shí)，根據(jù)環(huán)境管理、原材料的無毒性以及最終成本等因素尋求“更好選擇”的消費(fèi)者將引領(lǐng)新的競爭態(tài)勢(shì)。而品牌所有者在這些方面的應(yīng)對(duì)表現(xiàn)則會(huì)給他們帶來機(jī)會(huì)或挑戰(zhàn)。

　　政策措施和碳排放稅將重新安排成本結(jié)構(gòu)，進(jìn)而改變消費(fèi)者需求。在新常態(tài)環(huán)境下，企業(yè)可能會(huì)尋求新技術(shù)來減緩碳成本的影響，符合降低碳足跡的新要求。獲得這些替代技術(shù)的企業(yè)在謀求增長、創(chuàng)造價(jià)值和最終競爭優(yōu)勢(shì)方面都將處于有利地位。

　　新常態(tài)世界會(huì)比較重視在能源開發(fā)和利用、材料科學(xué)、工業(yè)流程、監(jiān)管環(huán)境、融資機(jī)制、物流和生命周期管理方面的創(chuàng)新。那些已經(jīng)在這些方面投入了時(shí)間和資源的企業(yè)將成為其所在產(chǎn)品品類的進(jìn)化決定者，以及新常態(tài)環(huán)境下的市場領(lǐng)軍人物。

　　4.在一個(gè)動(dòng)蕩的、難以預(yù)計(jì)的經(jīng)營環(huán)境中，資本市場將根據(jù)具體企業(yè)的“戰(zhàn)略韌性”、靈活性和靈敏性對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)賞或懲罰。這三個(gè)推動(dòng)新常態(tài)的關(guān)鍵因素相互結(jié)合、相互作用，將產(chǎn)生這樣一個(gè)時(shí)期：大家在制定未來規(guī)劃的時(shí)候，歷史的參照作用將越來越小。

　　商界領(lǐng)袖可能需要越來越習(xí)慣于從多個(gè)視角來看待未來。

　　最成功的企業(yè)將與價(jià)值鏈合作伙伴建立密切關(guān)系，以促進(jìn)在遵從、創(chuàng)新以及明確新的增長平臺(tái)等方面的協(xié)作。當(dāng)監(jiān)管收緊、消費(fèi)者對(duì)透明度的要求越來越高、材料和流程之間的相互聯(lián)系越來越緊密等諸多因素使戰(zhàn)略配置不當(dāng)?shù)某杀驹絹碓礁邥r(shí)，這種協(xié)作的回報(bào)就會(huì)越來越高。企業(yè)會(huì)不可避免地需要和能夠?qū)ζ鋺?zhàn)略結(jié)果產(chǎn)生影響的更多方面進(jìn)行合作。

　　最后，各類企業(yè)都需要在提高實(shí)時(shí)市場感知能力方面進(jìn)行投入，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，并從產(chǎn)品需求方面的波動(dòng)和結(jié)構(gòu)性變化中獲利。管理層可能需要具備靈活迅速的決策能力，從而對(duì)這些有關(guān)市場的深入見解作出回應(yīng)。在新常態(tài)環(huán)境下的好戰(zhàn)略包括擁抱變化，調(diào)整業(yè)務(wù)流程使之適應(yīng)日益動(dòng)態(tài)的市場。

　　5.停止試圖管理利益相關(guān)方而開始讓利益相關(guān)方參與進(jìn)來。通常，企業(yè)都采取了應(yīng)對(duì)式的、偶發(fā)性的、以遵守法規(guī)為中心的方法與政府和非營利組織等打交道。這種方法主要依賴的是確保企業(yè)遵守目前的法律法規(guī)，同時(shí)只有在危機(jī)發(fā)生時(shí)才與主要利益群體(而不是消費(fèi)者、員工和資本市場)合作。如果危機(jī)確實(shí)出現(xiàn)了，企業(yè)采取的應(yīng)對(duì)措施也是公關(guān)性的危機(jī)管理方法，通常還佐以對(duì)相關(guān)立法和執(zhí)法部門的大力游說。

　　在新常態(tài)環(huán)境下，公益行業(yè)對(duì)于媒體的掌控和對(duì)多個(gè)利益相關(guān)方的調(diào)動(dòng)導(dǎo)致傳統(tǒng)的危機(jī)管理方法失效。公益組織可以通過多種媒體渠道，特別是互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體搶占先機(jī)。與此同時(shí)，通過利用選民對(duì)可持續(xù)發(fā)展問題的擔(dān)憂，這些組織也可以影響立法機(jī)構(gòu)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)，從而間接完成幕后游說活動(dòng)。

　　企業(yè)只有通過從“利益相關(guān)方管理”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;利益相關(guān)方吸引”才能應(yīng)對(duì)這種情況。首先是制定有力的戰(zhàn)略，與重要的“顧客”建立有意義的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏。接下來就是建立與這些“利益相關(guān)方”持續(xù)合作所需要的新的組織模式和能力。持續(xù)吸引的必要性看起來可能很多，但公益組織預(yù)期和政府預(yù)期之間差距的不可預(yù)見性和速度可能導(dǎo)致的收入和品牌噩夢(mèng)，只能通過企業(yè)不斷與這些“利益相關(guān)方”進(jìn)行對(duì)話，參與社會(huì)預(yù)期的制定才能解決。

　　［作者羅伯特·魯瑞(Robert S. Lurie)是摩立特集團(tuán)的董事兼執(zhí)行合伙人。斯科特·丹尼爾斯(Scott Daniels)是摩立特集團(tuán)高級(jí)合伙人。］