李寧重塑品牌戰(zhàn)略，希望在擴(kuò)大品牌的國際影響力上做出好文章，真正和耐克、阿迪達(dá)斯叫板。
巨大的“90后李寧”幾個藝術(shù)字，孤傲地佇立在北京市通州區(qū)中關(guān)村科技園區(qū)光機(jī)電一體化產(chǎn)業(yè)基地興光五街8號的門口，林丹、陳一冰、何姿、朱啟南、馬龍、郭躍、彭帥等當(dāng)紅體育明星魚貫而入。
6月30日，李寧公司(本文簡稱李寧)在北京總部進(jìn)行換標(biāo)儀式，將沿用了20年的李寧LN舊標(biāo)，更換為“李寧交叉動作”新Logo，并以“人”字形來詮釋運動價值觀。與此同時，還將“一切皆有可能”的中文口號更改為“Make The Change”的英文口號。
“這是李寧品牌重塑戰(zhàn)略的開始，預(yù)示著李寧品牌向著國際化目標(biāo)更近了一步。”李寧先生如此解釋換標(biāo)的意義——正如翻譯為中文的口號“讓改變發(fā)生”所指，李寧對品牌DNA、目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位、價格策略、品牌內(nèi)涵及開發(fā)體系、人員結(jié)構(gòu)等都做了相應(yīng)的國際化調(diào)整。
“90后李寧”在20歲生日之際超越耐克成為中國體育市場第二名，并為自己定下了未來十年的戰(zhàn)略目標(biāo)：2009年～2013年為國際化準(zhǔn)備階段；2014年～2018年是全面國際化階段，成為世界體育品牌前5名和中國體育品牌第一名。
如同7年前聯(lián)想換標(biāo)為國際化戰(zhàn)略鋪路一樣，在3年前即制定國際化戰(zhàn)略的李寧，希望能擺脫始終纏繞在自己身上的“山寨”國際化形象，真正和耐克、阿迪達(dá)斯叫板，在擴(kuò)大品牌的國際影響力上做出好文章。
然而，要真正獲得國際認(rèn)可遠(yuǎn)非換標(biāo)那么簡單。按照通常的“國際化”標(biāo)準(zhǔn)——海外市場對公司業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度要達(dá)到20%，而目前李寧的海外貢獻(xiàn)度還不到2%，在國際品牌紛紛看好中國市場的時候，李寧能否用8年時間來完成“出海”之戰(zhàn)，尚不得而知。
“我們不做沒有準(zhǔn)備的事情！”李寧首席執(zhí)行官張志勇充滿豪情，這位出身財務(wù)管理的CEO，正在帶領(lǐng)李寧向國際化第二程進(jìn)發(fā)。“新標(biāo)志已經(jīng)在全球開始注冊申請，正在等待當(dāng)?shù)卣膶徟＿@大約需要2～3年時間。”
瞄準(zhǔn)新生代消費群
作為李寧品牌重塑“推手”的首席市場官，方世偉明確地向記者表示，此次李寧將“80后”年輕運動愛好者確定為核心目標(biāo)人群，特別是16～23歲群體。
將80后作為未來主打人群，是基于兩個消費者心理行為分析：第一，80后不是生活在一個物質(zhì)匱乏的年代，他們非常自信，看過、接觸過很多東西，不會盲目崇拜“洋品牌”；第二，80后很少有將品牌和自己接觸的文化進(jìn)行關(guān)聯(lián)起來，因此他們的品牌忠誠度非常低，轉(zhuǎn)換率非常高。“所以我一直在說，中國未來十年，每個領(lǐng)域里面都有出國際品牌的機(jī)會，一定會出。這個東西是歷史證明的，比如日本在上世紀(jì)60年代的時候也是覺得外國貨都好，到今天日本人一樣是自信的，歷史都是這樣重復(fù)的。”張志勇表示。
在長期研究李寧的財經(jīng)記者虞立琪看來，李寧現(xiàn)在面對的市場是這樣一群消費者：他們使用MSN、QQ等即時通訊工具，觀看YouTube，用Google Earth查找地圖；他們可能是韓寒或者郭敬明的粉絲，他們對NBA明星如數(shù)家珍，他們在互聯(lián)網(wǎng)上和歐美的“球鞋怪人”一起討論自己收藏的球鞋。他們有和互聯(lián)網(wǎng)一起成長的青春，他們知道自己獨一無二，而且他們需要獨一無二的風(fēng)格——如果自己不能做到，也希望產(chǎn)品包裝幫助他們做到。
按照體育運動市場的消費人群特征分析，體育品牌的核心消費人群處于14～45歲這一年齡段，而李寧品牌當(dāng)前最想要抓住的就是“80后”一代。根據(jù)市場調(diào)查報告顯示，目前李寧的實際消費人群年齡整體偏大，近35～40歲的人群超過50%。
李寧正在急于改變自己的形象。配合此次的品牌重塑，李寧還進(jìn)行了新的運動品類規(guī)劃、生意區(qū)域劃分、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計等。針對年輕消費群體，開發(fā)出運動頂級裝備系列(Athletic Pro)、多場合都市輕運動系列(Urban Sports)、時尚全橙全能系列(Brand Heritage)，以及邀約國內(nèi)外新銳藝術(shù)家合作的跨界設(shè)計系列(Crossover)。
8年完成國際化第二輪
“如果從現(xiàn)在算起，我希望利用8年時間將李寧打造成世界前5位的品牌，并且使李寧在海外市場的貢獻(xiàn)度超過20%，2018年真正實現(xiàn)國際化。當(dāng)然，前提是在中國市場成為第一。”張志勇介紹。
李寧的首次國際化嘗試，源于一次經(jīng)營危機(jī)，不過最后并未成功。1997年的亞洲金融[2.95 1.38%]風(fēng)暴讓李寧的業(yè)績大幅下滑，而阿迪達(dá)斯、耐克卻得以在內(nèi)地繼續(xù)增長，李寧就此意識到跨國公司抵抗區(qū)域性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的能力較強，于是開始試水國際市場。1999年起李寧成立國際貿(mào)易部，開始一系列國際化動作：赴海外參加體育用品博覽會，與海外經(jīng)銷商接觸，聘請來自意大利、法國、韓國的一流設(shè)計師、版師以及專業(yè)的開發(fā)管理人才，贊助國外體育隊伍，在海外開辟了特許經(jīng)銷商制度……
“時機(jī)不對，實力不夠。”財經(jīng)評論員陸新之如此評價李寧當(dāng)初的國際化決策。而就在李寧將精力放在國際化上的時候，國內(nèi)行業(yè)競爭情況變得嚴(yán)峻起來：2003年，一直領(lǐng)先市場的李寧首次被耐克超越，2004年又被阿迪達(dá)斯超越。節(jié)節(jié)敗退的原因，一方是國際品牌快速搶占一線城市，還有一方是本土品牌如安踏、匹克等集體崛起，并把打敗李寧作為自己的階段夢想。
2005年，新任CEO張志勇作出戰(zhàn)略調(diào)整，決定“先打造國際品牌，再開拓國際市場”，暫停了國際化行動。4年后，這一戰(zhàn)略開始顯現(xiàn)明顯效果。2009年，李寧實現(xiàn)銷售收入83.87億元，增長25.4%；凈利潤實現(xiàn)31%的增長，為9.45億元。冠軍仍是耐克，雖然具體數(shù)據(jù)不詳，但專業(yè)人士分析，耐克和李寧的差距應(yīng)該很小。阿迪達(dá)斯以70億元的銷售額位居第三。
通過將近6年時間舉棋不定的試水之后，李寧才真正摸索到了可行的國際化方向。“當(dāng)前的戰(zhàn)略很清晰，也很實際。”陸新之很看好李寧重啟國際化第二程的潛力。畢竟，當(dāng)前國內(nèi)市場第二名，與10年前國內(nèi)市場第一名的含金量已不可同日而語，是真正站在國際化的舞臺上所取得的地位。
據(jù)悉，目前李寧已經(jīng)在東南亞和美國開始國際化的嘗試。在熱衷羽毛球運動的東南亞設(shè)有公司，主推羽毛球系列產(chǎn)品；在美國設(shè)有研發(fā)、創(chuàng)意中心，利用國際人才資源。“東南亞和美國這兩大海外市場的推進(jìn)，是我們的試探性延伸動作。”張志勇說，李寧在今年年初的時候在美國開了第一家專賣店。“先擺在那里看看生意怎么樣。”
為了與國際品牌更加接近，李寧開始不斷漲價。“每一季漲3%、5%，還是10%、12%，要根據(jù)產(chǎn)品來判斷，品牌資產(chǎn)是不是在持續(xù)提升，價格壓力測試報告是不是支撐等，這些都是技術(shù)問題，戰(zhàn)略上是堅定往前走的。”張志勇希望能跟耐克的價格差距越來越小，未來有可能會在10%以內(nèi)。
相對于現(xiàn)實的市場份額，張志勇更關(guān)注“頭腦份額”：“比如通常只買得起大眾汽車的消費者，仍會喜歡保時捷這個品牌，等他有錢了，能買得起的時候，這個時候頭腦份額就會影響到市場份額。提價在現(xiàn)階段確實會有不利影響，但是品牌加價可以增加消費者的頭腦份額。”
