中國(guó)企業(yè)家論壇每月舉行一次CEO圓桌會(huì)議，用“定期研討會(huì)”的形式進(jìn)行交流。每次請(qǐng)一、二位知名企業(yè)家或經(jīng)濟(jì)學(xué)家做主講，介紹國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)動(dòng)態(tài)和企業(yè)管理，相互交流學(xué)習(xí)。

　　這次的主講嘉賓是聯(lián)想的老柳，老柳在企業(yè)界和社會(huì)中都有較高的聲望，也曾經(jīng)在京城企業(yè)協(xié)會(huì)做過(guò)專門(mén)的演講，這次的主題是“資源整合”，而聽(tīng)眾最關(guān)心的大約也是聯(lián)想成為跨國(guó)公司，對(duì) IBM的收購(gòu)整合，以及如何將中外文化在企業(yè)中融為一體，如何讓外國(guó)人為中國(guó)的企業(yè)努力工作。

　　企業(yè)文化不但是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，也是把各種不同的人、不同的力量凝聚為一體的精神所在。至少核心價(jià)值觀要是一致的，至少管理層要能統(tǒng)一，否則就會(huì)五馬分尸或一團(tuán)散沙了。

　　這不但對(duì)聯(lián)想是個(gè)難題，對(duì)所有的企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)都是個(gè)難題。特別是股權(quán)分置且有更多基金參與的核心管理層的思想統(tǒng)一就更是困難了。

　　現(xiàn)代企業(yè)制度的股權(quán)激勵(lì)，是希望用公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)激勵(lì)管理者，并用股權(quán)的價(jià)值提升來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)管理者。正是股權(quán)激勵(lì)可以讓管理層敢于和勇于承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)并為股東創(chuàng)造最大利益。也許管理者的股權(quán)物有所值，但對(duì)短期行為的基金投資人和非股權(quán)持有的管理層管理者而言，則并不想和不愿承擔(dān)較長(zhǎng)期的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)他們來(lái)說(shuō)維持現(xiàn)狀并有增長(zhǎng)是最大的利益。如對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)，必須動(dòng)用現(xiàn)有的利潤(rùn)，變成研發(fā)的基金，而研發(fā)是否成功就是一種風(fēng)險(xiǎn)，尤其是這種研發(fā)也許是一個(gè)較長(zhǎng)的周期之后才有可能變成公司的利潤(rùn)來(lái)源。這個(gè)周期也同樣是一種市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，因此這種長(zhǎng)、短期利益的沖突就讓決策層、管理層的意見(jiàn)統(tǒng)一和價(jià)值觀統(tǒng)一有了沖突，而最高管理者就必須用說(shuō)服、磨合與利益的比較讓雙方在某一種文化的約束之下形成統(tǒng)一。至少要讓這種有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)在合理的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)下能夠開(kāi)發(fā)，如保證一定合理的利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為科研的經(jīng)費(fèi)，讓中長(zhǎng)期的利益平衡。

　　于是老柳用“以身作則，不是勸導(dǎo)他人的重要途徑，而是唯一途徑”來(lái)定義這個(gè)統(tǒng)一思想的起點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)首先要有一套制度來(lái)制約一把手的權(quán)力，不但要允許有反對(duì)的意見(jiàn)，并且要有不斷否定的精神和對(duì)與管理者風(fēng)氣一視同仁的硬性約束(強(qiáng)制的規(guī)定)。假如一把手可以例外，則這個(gè)規(guī)定就必然會(huì)失敗，因此“以身作則”就變成了“唯一途徑”。

　　而大多數(shù)企業(yè)文化建立的不成功大多是與一把手的特殊例外相關(guān)，尤其是私人控股者擔(dān)任一把手(或一股獨(dú)大)的企業(yè)，最容易發(fā)生的是難以對(duì)大股東的代表者、企業(yè)中的一把手進(jìn)行制度性的約束。于是上梁不正下梁歪，企業(yè)文化也被污染了。

　　當(dāng)然大股東有決定的權(quán)力，但這種決定的權(quán)利如果影響到企業(yè)的利益，大股東理所當(dāng)然就變成了對(duì)小股東權(quán)益的傷害。而企業(yè)中恰恰需要這種從我做起的“以身作則”，否則任何制度都會(huì)失去應(yīng)有的效力。

　　一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必然會(huì)集中一批有極強(qiáng)個(gè)人能力的勇士，而如何將一群個(gè)人作戰(zhàn)能力都很強(qiáng)的俠客變成一只理念統(tǒng)一且紀(jì)律嚴(yán)格的軍隊(duì)則是一種對(duì)管理者、指揮官的挑戰(zhàn)。水能載舟亦能覆舟的意思大約正在于此。

　　我曾在微博上回答過(guò)一些管理的問(wèn)題，其中曾提到對(duì)高層的管理用道家的“無(wú)為而治”；對(duì)中層的管理者用儒家的“人之初性本善”；對(duì)下層的管理者用法家的“人之初性本惡”，這也許是多數(shù)企業(yè)管理者的共同理解。

　　一個(gè)企業(yè)中人數(shù)最多的是下層的普通員工，對(duì)這些員工來(lái)說(shuō)最重要的是他們要有較強(qiáng)的責(zé)任心，能干好交給他們必須完成的基礎(chǔ)工作，這些工作大多不是什么決策、決定性的工作，而是由責(zé)任心決定的執(zhí)行力。這些員工也許只要求企業(yè)能給一個(gè)較高的收入、工作相對(duì)穩(wěn)定且盡可能的少承擔(dān)各種風(fēng)險(xiǎn)，不能要求他們對(duì)企業(yè)絕對(duì)的忠誠(chéng)�？梢砸云髽I(yè)為家，也可以以企業(yè)為過(guò)渡性的跳板，因此企業(yè)也絕不是僅僅為滿足他們的一半要求而存在的。這些人也許會(huì)有較大的流動(dòng)性，也被柳總稱為“流水的兵”，所以法家刻板的監(jiān)督與嚴(yán)格的紀(jì)律成為最主要的管理方式。

　　一個(gè)企業(yè)中只有約15%的中層管理人員，對(duì)他們來(lái)說(shuō)則除了要有責(zé)任心之外，還有上進(jìn)心。這種上進(jìn)心則表現(xiàn)在力求提高效率、創(chuàng)造價(jià)值和塑造企業(yè)形象上，至少他們希望自己所管理的部分能成為企業(yè)中最優(yōu)秀的部門(mén)、能為這個(gè)企業(yè)爭(zhēng)先、能通過(guò)自己的努力展現(xiàn)部門(mén)的成績(jī)和創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)。他們已不再是以個(gè)體為單位獲取激勵(lì)與榮譽(yù)了，也不僅僅是為個(gè)人的所得而為唯一目標(biāo)了，他們雖不一定以企業(yè)為家，但至少在建設(shè)自己的家。于是以其為善而出發(fā)的儒家管理才能給他們一定的自由空間，并發(fā)揮他們特有的積極性與創(chuàng)造性。

　　最核心層約占5%的高級(jí)管理人員，則要在責(zé)任心、上進(jìn)心之外加上事業(yè)心。這個(gè)事業(yè)心則一定是以企業(yè)為家、企業(yè)利益至上的事業(yè)心，管理企業(yè)已不僅僅是被委托的簡(jiǎn)單管理與維持，而是共同的價(jià)值觀讓他們把個(gè)人得失置于企業(yè)利益之后，為建百年老店而投入了全身心的精力。他們希望能管理、控制更多的社會(huì)資源，希望有更大的舞臺(tái)，希望創(chuàng)造企業(yè)的是價(jià)值而不僅僅是利潤(rùn)，個(gè)人與企業(yè)的聲譽(yù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益上的刺激，個(gè)人的價(jià)值已與企業(yè)的命運(yùn)僅僅相關(guān)了。于是他們就從經(jīng)理人的角度變成了企業(yè)主人的角色，此時(shí)德比才更重要，能吃虧和能忍耐的品德則成為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)，否則一心為公就成了一句空話，更不可能挑得起要承擔(dān)一切責(zé)任的重?fù)?dān)。對(duì)于這樣一群充滿事業(yè)心的精英而言，當(dāng)然無(wú)為而治則最能讓他們展示自己的天才了。

　　當(dāng)一群八零后在網(wǎng)上詢問(wèn)或抱怨管理者沒(méi)有發(fā)現(xiàn)他們的才能或責(zé)任心時(shí)，常常忽略了管理者在按不同層次的需求提出不同的要求與標(biāo)準(zhǔn)。而一個(gè)企業(yè)中最終創(chuàng)造利潤(rùn)與價(jià)值的常常是最上邊的20% 的人群，讓企業(yè)擁有靈魂與生命的也不過(guò)是這最頂端的20%的人群，于是中上層的管理者打造著鐵打的營(yíng)盤(pán)，決定著企業(yè)的生死存亡。

　　當(dāng)八零后的朋友們對(duì)自己的奮斗目標(biāo)迷茫時(shí)，也許可以借鑒管理者的角度，看看自己的缺陷，以及對(duì)勝任不同崗位標(biāo)準(zhǔn)的理解。

　　這個(gè)世界上或說(shuō)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中并沒(méi)有絕對(duì)一致的管理模式，只有最適合自己或特定企業(yè)發(fā)展的管理架構(gòu)，因此不同的企業(yè)文化、不同的管理模式就會(huì)提出不同的管理要求。

　　自然界中由于外部環(huán)境的變化，包括戰(zhàn)爭(zhēng)、國(guó)家滅亡、階級(jí)斗爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等等，常常死掉或滅亡的是那些大的物種如恐龍，而在各種環(huán)境變化之下能度過(guò)危機(jī)活下來(lái)的又恰恰是那些小的物種如老鼠。這大約是因?yàn)橐皇悄繕?biāo)小，不被別人注意并且對(duì)大多數(shù)而言沒(méi)有敵害性；二是小一般就有靈活性與適應(yīng)性，容易改變自己的生存條件并適應(yīng)于外部環(huán)境的變化；三是對(duì)外部環(huán)境的依賴性小，容易在惡劣的條件下生存，這大約就是船小好調(diào)頭的說(shuō)法。

　　而另一類則要足夠的大，大到這個(gè)國(guó)家、社會(huì)、人群不得不依賴和保護(hù)的程度。而今天的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中不論大與小的企業(yè)都有自己的生存方式。諸葛亮無(wú)論是智慧、才能還是為人的忠厚大約都是無(wú)可挑剔的，但卻是個(gè)失敗者，正是在于其沒(méi)有培養(yǎng)出同樣優(yōu)秀的接班人，于是三足鼎立的局面被很快的打破并滅亡了。這些失敗的案例也將成為后人成功的臺(tái)階。

　　因此在這個(gè)現(xiàn)存的社會(huì)中沒(méi)有大與小、先進(jìn)與落后的固定比較模式，而只有生存與發(fā)展中的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。戰(zhàn)略的正確常常會(huì)讓小而變大，選擇性的錯(cuò)誤也會(huì)讓大在特定的條件下死亡，如雷曼兄弟。人也同樣可以從中找到生存與發(fā)展的道理并取得成功。

　　每次這種交流與討論都會(huì)有許多收獲，這大約也是無(wú)論是民眾還是CEO們都愿意與成功者交流的原因吧。希望能將學(xué)習(xí)的體會(huì)與大家共同分享！