6月19日瑞典王儲維多利亞公主大婚使用的骨質(zhì)瓷器，產(chǎn)自中國唐山，但并沒有打出中國企業(yè)自己的品牌

　　得品牌者得天下。當(dāng)“天下”的范圍擴(kuò)展到全世界，這個問題開始變得復(fù)雜。

　　過去30年，很多中國企業(yè)打品牌的典型路徑是：要么在央視奪“標(biāo)王”，要么在農(nóng)村刷墻體廣告�？墒�，世界上并沒有一個“全球央視”，歐美農(nóng)村也缺少墻體廣告可刷。那么，來自中國的品牌何以挑戰(zhàn)可口可樂、索尼、寶馬乃至三星？

　　對中國企業(yè)而言，拿出膽氣走出去，俯下身去做文化溝通，在世界舞臺上一展身手，這將是一個漫長的過程，最好別指望一夜成名。本報記者近日對部分有代表性的中國企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)如何走出海外品牌建設(shè)的幼稚期，是中國企業(yè)的一個共同命題。

　　7月3日，瑞典首都斯德哥爾摩，慶祝王儲維多利亞公主大婚的狂歡派對告一段落。此前兩周，來自中國唐山的5萬件無鉛骨質(zhì)瓷，被瑞典皇室作為國禮送給各國要人。

　　然而，就在維多利亞公主將與她的前任健身教練丹尼爾·韋斯特林舉辦婚禮的同一天(6月19日)，中國陶瓷業(yè)遭遇有史以來最大的一次反傾銷調(diào)查，歐盟委員會宣布對中國瓷磚進(jìn)行反傾銷正式立案，反傾銷調(diào)查涉及出口金額3.1億美元。

　　已經(jīng)做好反傾銷應(yīng)訴準(zhǔn)備的佛山一家陶瓷企業(yè)董事長深有體會地說：“這件事給我最大的啟發(fā)，就是要塑造好我們自己的民族品牌。”

　　技術(shù)沒問題自信心不足

　　一批在金融危機(jī)中聲稱要“擺脫代理商，打自己品牌”的企業(yè)，在今年國際市場回暖后，又走上了OEM的老路遺憾的是，即便是打入瑞典王室的中國骨質(zhì)瓷，也沒能帶動中國品牌突圍。在這些精致的瓷器上，打上的是代表瑞典王室的王冠圖標(biāo)。

　　2009年底，一直和唐山恒瑞瓷業(yè)公司合作的英國EMS公司發(fā)來郵件，稱瑞典公主維多利亞在選擇婚禮珍貴紀(jì)念品時，看中了該公司生產(chǎn)的印有畫像的工藝骨質(zhì)瓷，并委托瑞典upsideAB公司向他們訂購瓷器。

　　這批瓷器的生產(chǎn)商、唐山恒瑞瓷業(yè)公司負(fù)責(zé)營銷的劉經(jīng)理介紹說：“我們創(chuàng)造了骨質(zhì)瓷的高溫素?zé)�，高溫油燒，提高了產(chǎn)品的強(qiáng)度及釉面的硬度，解決了無鉛釉釉面不理想及鉛溶出的問題，這在業(yè)內(nèi)都是領(lǐng)先的。”在采訪中，他反復(fù)提及恒瑞瓷業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢。

　　目前，世界所使用的骨質(zhì)瓷大部分來自中國，而國內(nèi)產(chǎn)地又主要集中于唐山。不過，這并不意味著中國制造得到了國際市場的價值認(rèn)可。劉經(jīng)理告訴記者：“中國缺的就是自主品牌，絕大部分都還停留在貼牌階段。恒瑞的產(chǎn)品價位已處于中等偏上，但是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能反映出我們真實的價值。”“我們也想打自己的品牌，可是談何容易！”劉經(jīng)理表示，“在歐洲市場上，國際品牌瓷器售價要高出我們5—6倍。”

　　中國企業(yè)出海打品牌，面臨著資金、人才等方方面面的難點，跟恒瑞瓷業(yè)一樣，大部分企業(yè)視如畏途。與此同時，來自O(shè)EM訂單的誘惑，又讓一些初試海外品牌的企業(yè)舉棋不定。

　　在國際市場，“中國制造”通常與OEM劃等號，國外經(jīng)銷商出于對自己品牌利益以及產(chǎn)品附加值方面的考慮，經(jīng)常會習(xí)慣性地要求中國企業(yè)采用OEM，為他們貼牌加工。

　　近年來，福州宜美電子有限公司在國外市場主打EMAX品牌，以自主品牌出口電子消費品集成DIGITALCONCEPT為主。該公司總經(jīng)理陳祖元介紹，美國某客戶看中宜美電子系列天氣預(yù)報站，每年最少訂購50萬美元，但提出使用方要指定品牌，要求宜美電子貼牌加工。

　　該系列產(chǎn)品是宜美電子的自主品牌拳頭產(chǎn)品。面對巨額訂單，是貼牌，還是堅持自主品牌？

　　宜美電子高層為此分成兩大陣營，多次召開會議，在經(jīng)歷了 “無數(shù)次的唇槍舌戰(zhàn)、激烈交鋒”后，最終放棄了這一訂單。從此以后，再也沒有客戶和該公司提出要貼牌。

　　宜美電子曾面臨的兩難選擇絕非孤例。記者在近日采訪中發(fā)現(xiàn)，一批在金融危機(jī)中聲稱要“擺脫代理商，打自己品牌”的企業(yè)，在今年國際市場回暖后，又走上了OEM的老路。

　　品牌文化國際化難題

　　“……為什么歐美的跨國公司如此不遺余力地從事中國的青少年‘事業(yè)’，目的只有一個，讓這些跨國公司品牌伴隨中國新一代人的成長，成為他們生活的一部分。”

　　很多歐美人士往往能知道 “中國制造”，卻沒有對任何一個中國品牌形成清晰的印象。

　　美國CBS前新聞副總裁、現(xiàn)任汕頭大學(xué)教授的PeterHeford告訴記者：“來中國前，我連一個中國品牌都不知道。”

　　到中國工作、生活七八年后，PeterHeford印象最深的中國品牌是家電業(yè)的海爾和美的，最有興趣的卻是那些成千上萬“山寨”名牌服飾。他建議，中國企業(yè)應(yīng)該在品質(zhì)、設(shè)計、營銷網(wǎng)絡(luò)、與消費者溝通上進(jìn)行改進(jìn)。不過，他認(rèn)為中國品牌5年內(nèi)會在美國名聲漸起，中國產(chǎn)品進(jìn)入亞洲的幾個區(qū)域也會比較成功。

　　打造國際品牌，核心是與外國人溝通，中國企業(yè)開始面臨巨大文化差異帶來的挑戰(zhàn)。

　　據(jù)聯(lián)想集團(tuán)多名高管透露，收購IBM的PC業(yè)務(wù)之初，盡管聯(lián)想官方語言改為英語，但是東西方企業(yè)文化之間的沖突仍無處不在。文化碰撞和權(quán)力之爭，加之國際金融危機(jī)帶給歐美市場的巨大沖擊，幾乎破壞了聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略。

　　聯(lián)想如何搭建一個國際化的班子，聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志認(rèn)為這是最核心的問題：“怎么讓核心班子的成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的主人翁感覺？這跟一般的國際企業(yè)不同，因為聯(lián)想是一個中國人為主的企業(yè)。你要對外國的職業(yè)經(jīng)理人有足夠的尊重，而且要讓他真的深刻體會到這種尊重，這不是件很容易的事情！”

　　有了前車之鑒，后來者對國際化的看法是“急不得，一步步來”。日前正式更換品牌標(biāo)識的李寧公司確定了新戰(zhàn)略目標(biāo)：2018年成為世界第一的國際性體育品牌公司。國際化成為李寧的必由之路。

　　據(jù)介紹，李寧公司最先在產(chǎn)品設(shè)計部門引進(jìn)了國際化人才，現(xiàn)在正逐步滲透到其他部門。

　　“也許是2014年正式實施，目前，我們還在準(zhǔn)備階段。”李寧公司CEO張志勇坦承，本土和國外歷史悠久的品牌差距還很大，最難做的是品牌文化的國際化，“阿迪達(dá)斯、耐克贊助的知名運動員，其成長都是和這品牌共同經(jīng)歷的，喬丹小時候就夢想擁有一雙阿迪的球鞋，而這些，對于李寧來說還很難做到”。

　　浙江理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授宋永高認(rèn)為，在品牌國際化的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)一些品牌已經(jīng)成為該國人民日常生活的一部分，一個外來品牌要有所突破很難。因此，品牌國際化不僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，而且也是一種文化行為。

　　宋永高表示：“理解了這一點，我們就不難明白，為什么歐美的跨國公司如此不遺余力地從事中國的青少年‘事業(yè)’，目的只有一個，讓這些跨國公司品牌伴隨中國新一代人的成長，成為他們生活的一部分。”

　　收購國際品牌：成功者寥寥

　　倘若企業(yè)只收購海外品牌在中國的經(jīng)營權(quán)，那就很有可能是“替別人養(yǎng)孩子”，到頭來竹籃打水一場空；而如果把設(shè)計、產(chǎn)銷等環(huán)節(jié)全盤接收，原本精于制造的中國企業(yè)就要在繁雜的企業(yè)管理方面大花心思，成效尚需市場考驗7月7日，負(fù)責(zé)反壟斷事務(wù)的歐盟委員會正式確認(rèn)，批準(zhǔn)吉利收購瑞典豪華轎車公司沃爾沃。

　　收購國外成熟品牌，是很多中國企業(yè)嘗試打造國際品牌的一條捷徑。日前，浙江奧康鞋業(yè)與意大利著名鞋業(yè)品牌萬利威德簽署協(xié)議，收購后者在大中華區(qū)的所有權(quán)。不久前，達(dá)芙妮宣布與FullPearl達(dá)成協(xié)議，以1.95億港幣收購后者60%的股權(quán)，由此將旗下高端品牌從2個增至6個。

　　“要想做成國際品牌，必須在最大范圍內(nèi)整合優(yōu)勢資源，收購國際品牌就是其中一種有效的方式。”安踏總裁丁志忠說。

　　在收購過程中，機(jī)遇與風(fēng)險并存，中國企業(yè)需要更多的理性。

　　廣州鞋業(yè)商會秘書長陳小敏認(rèn)為，倘若企業(yè)只收購海外品牌在中國的經(jīng)營權(quán)，那就很有可能是“替別人養(yǎng)孩子”，到頭來竹籃打水一場空；而如果把設(shè)計、產(chǎn)銷等環(huán)節(jié)全盤接收，原本精于制造的中國企業(yè)就要在繁雜的企業(yè)管理方面大花心思，成效尚需市場考驗。

　　奧康鞋業(yè)行政中心宣傳部主任王海龍也強(qiáng)調(diào)，不要逞一時之強(qiáng)而盲目收購，要對海外品牌的市場定位、產(chǎn)品特點、運營模式等基本問題分析透徹。他表示，此前奧康曾收購皮爾卡丹可以被看做 “前車之鑒”：皮爾卡丹的授權(quán)運營模式在中國市場涉足領(lǐng)域較多，分支雜亂，在業(yè)界備受詬病，即便將來本土品牌對其重新策劃運作，也會因該品牌曠日持久的模式慣性消耗巨大。

　　早期最為積極的中國收購者，如今卻在悄然轉(zhuǎn)變海外品牌并購戰(zhàn)略。

　　根據(jù)海爾集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官張瑞敏近期在公開場合的表態(tài)，海爾現(xiàn)已把海外收購放到次要位置，并尋求從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為營銷型企業(yè)。海爾做出這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的同時，全球第四大個人電腦公司聯(lián)想在收購IBM的PC業(yè)務(wù)4年后陷入困境。

　　張瑞敏說：“為什么我們現(xiàn)在變得更加謹(jǐn)慎？原因之一是，我們?nèi)匀狈?lsquo;在跨國兼并之后’整合兩種不同文化的能力。”

　　張瑞敏說：“迄今為止，鮮有亞洲大型公司進(jìn)行了成功兼并的例子。我認(rèn)為，明基兼并西門子手機(jī)部門之所以失敗，是因為這兩家公司在商業(yè)模式上或許存在著巨大差異。我希望首先建立起我們自身更具競爭力的商業(yè)模式，隨后再進(jìn)行兼并會更見成效。”

　　此前，海爾在與惠而浦競購美國第三大白色家電制造商美泰時失利，后又決定放棄競購?fù)ㄓ秒姎獾募译姴块T。