我們知道企業(yè)經(jīng)營的微笑曲線，利潤率最低端是制造環(huán)節(jié)，最高端是研發(fā)設(shè)計(jì)和品牌銷售。按照這個模型，中國企業(yè)應(yīng)該在研發(fā)設(shè)計(jì)或品牌銷售進(jìn)行突破，但現(xiàn)實(shí)是很多成功的中國企業(yè)都選擇制造環(huán)節(jié)獲得突破，如新中源、新明珠、九牧等陶瓷企業(yè)。
為什么呢？主要有兩個原因：1，通過規(guī)模獲得制造利潤。制造利潤率雖然低，大規(guī)模制造，只要不滯銷和庫存積壓，利潤額依然會很大。新中源通過規(guī)模化生產(chǎn)和全國性生產(chǎn)基地布局，獲得制造環(huán)節(jié)的利潤和更低的物流成本。關(guān)注陶瓷的制造，提高了陶瓷企業(yè)制造技術(shù)水平。2，選擇在管理相對容易的地方突破。在企業(yè)管理領(lǐng)域也存在微笑曲線，管理難度最大的兩端是研發(fā)設(shè)計(jì)和品牌銷售，制造工人容易管理。研發(fā)設(shè)計(jì)人員、銷售人員和品牌人員都屬于知識型員工，管理的難度很大，管理成本很高。先易后難這是明智企業(yè)家的做法。
但未來陶瓷企業(yè)的突破將在三個環(huán)節(jié)：1，結(jié)合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)，2，結(jié)合消費(fèi)者購買行為的品牌市場運(yùn)作，3，結(jié)合人性的銷售隊(duì)伍的科學(xué)管理。在陶瓷行業(yè)，無論是佛山銷售模式，還是華東銷售模式，都會有一支銷售隊(duì)伍。這支銷售隊(duì)伍只是工作量有所不同，工作對象有所差異，佛山模式的銷售員拜訪更多的是經(jīng)銷商，而華東模式的銷售員拜訪對象中有零售消費(fèi)者、家裝設(shè)計(jì)師、工程項(xiàng)目相關(guān)人。黃德華老師根據(jù)十多年的銷售隊(duì)伍管理實(shí)踐經(jīng)歷與研究成果，提出4點(diǎn)建議供陶瓷企業(yè)的營銷總監(jiān)和銷售總監(jiān)等銷售管理者借鑒。
1， 科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行銷售隊(duì)伍規(guī)劃管理。在銷售隊(duì)伍規(guī)劃管理方面，銷售總監(jiān)主要要做四件大事：市場潛力的計(jì)算、銷售隊(duì)伍規(guī)模的確定、銷售區(qū)域的設(shè)置和銷售指標(biāo)的分配。我們中國企業(yè)有個通病，認(rèn)為市場潛力是無法計(jì)算的，只能憑經(jīng)驗(yàn)和感覺判斷，而且堅(jiān)持市場是做出來的，強(qiáng)調(diào)的是現(xiàn)有看得見市場的份額的爭奪，而不是市場潛力的挖掘。陶瓷企業(yè)可以根據(jù)“市場關(guān)鍵因素派生連比漏斗法和關(guān)聯(lián)類比法”計(jì)算出某個省的某個品類的市場潛力。在銷售隊(duì)伍規(guī)模設(shè)計(jì)中，經(jīng)常性犯的錯誤有兩個：第一，銷售區(qū)域經(jīng)常性調(diào)整或者不調(diào)整，銷售區(qū)域出現(xiàn)銷售員邊際遞減現(xiàn)象。增加銷售員，銷售額反而下降。第二，銷售管理出現(xiàn)管理效率邊際遞減現(xiàn)象，銷售管理者管理3-5位銷售員的現(xiàn)象比比皆是，官兵比例逐年增多，出現(xiàn)增加銷售管理者，工作量大增而銷售業(yè)績不見得好轉(zhuǎn)。黃德華老師建議，對于銷售隊(duì)伍規(guī)模采取先規(guī)模后結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略，即根據(jù)市場規(guī)模決定銷售組織結(jié)構(gòu)。無論在那個行業(yè)，只要是執(zhí)行計(jì)劃的地方，在分配計(jì)劃時，都會出現(xiàn)棘輪效應(yīng)。所謂的棘輪效應(yīng)，就是根據(jù)上年度的數(shù)據(jù)，乘以一定的增長率，就得出下年度的指標(biāo)計(jì)劃，從而出現(xiàn)只上不下，一直往前的現(xiàn)象。而且是基數(shù)越大，增加的指標(biāo)越多，即鞭打快牛。這個棘輪效應(yīng)的最大危害就是理性銷售員都會用隱瞞銷售實(shí)力的做法來對抗計(jì)劃當(dāng)局，銷售士氣急劇下降并常年疲態(tài)。黃德華老師建議采取市場潛力法、臨界點(diǎn)法和經(jīng)銷商購買意圖法來分配銷售指標(biāo)，最后采取二元組合或三元組合得出最終銷售指標(biāo)。如果有歷史數(shù)據(jù)，也建議采取“市場潛力、歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)銷商購買意圖法”的三法組合分配銷售指標(biāo)。在“民主、自由和公平”的選項(xiàng)中，我們的國民最關(guān)注公平，尤其是機(jī)會的公平或方法的公平，組合法就是方法的公平，盡管其無法杜絕棘輪效應(yīng)。
2， 人性化進(jìn)行銷售隊(duì)伍的人力資源管理。銷售組織的管理就涉及到銷售隊(duì)伍的構(gòu)架設(shè)計(jì)，銷售代表的招選與培訓(xùn)，以及銷售隊(duì)伍薪酬的設(shè)計(jì)。很多銷售總監(jiān)認(rèn)為這是公司人力資源部的事情，其實(shí)這是誤區(qū)。人力資源部的管理者很多不是銷售人員出身，對銷售業(yè)務(wù)流程與銷售人員的勝任能力的體驗(yàn)不深。有些陶瓷企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)員都是人力資源部招選與培訓(xùn)的，其直接管理者沒有招選的權(quán)力。銷售經(jīng)理沒有參與招選，在實(shí)際工作中就延長他們之間的磨合時間。由于銷售代表不是他們招選的，業(yè)績不好的時候，銷售經(jīng)理就歸因于人力資源部招選能力較差，兩個部門的沖突由此產(chǎn)生。銷售隊(duì)伍是企業(yè)里流動率最大的隊(duì)伍，最近陶瓷業(yè)的銷售隊(duì)伍流動率超過20%，這給人力資源部和銷售管理者帶來巨大的招聘壓力，銷售管理者還要接管原先離職銷售員騰出的客戶，還要面臨融合新銷售員和訓(xùn)練新銷售員的巨大壓力。人們在提拔或招選過程中，一般喜歡招選或提拔與自己性格差不多，能力卻比自己差一些。這種現(xiàn)象被稱為俄羅斯套娃現(xiàn)象，為什么會這樣？主要是因?yàn)槿藗冊诼殘鲋卸紩媾R帕金森氏定律的困局。由于銷售部招聘頻率過高，俄羅斯套娃現(xiàn)象發(fā)生次數(shù)就越多。因此，銷售總監(jiān)和人力資源部經(jīng)理就要商議出防止俄羅斯套娃現(xiàn)象的體制。新中源公司在防止俄羅斯套娃現(xiàn)象的做法，非常值得同行借鑒。有些公司的銷售總監(jiān)不懂薪酬設(shè)計(jì)，就讓人力資源部去制定銷售隊(duì)伍的薪酬計(jì)劃，結(jié)果把傭金叫做獎金，完成70%就可以拿獎金（實(shí)際是傭金），銷售隊(duì)伍就認(rèn)為公司只要我們完成70%就可以，因?yàn)?0%就有獎，有獎就表明自己是合格員工。薪酬設(shè)計(jì)導(dǎo)致了大量的銷售曲棍球棒現(xiàn)象，最后銷售隊(duì)伍流動率大大增加。銷售曲棍球棒效應(yīng)在陶瓷業(yè)表現(xiàn)為大量的移庫銷售，帶給經(jīng)銷商很大庫存壓力和資金壓力。在制定銷售薪酬的時候，中國的銷售管理者經(jīng)常會采取懲罰和激勵過度的做法。比如，把獎金的10%留存在公司，年底如果沒有完成計(jì)劃的100%，留存獎金歸公司所有。如果沒有完成計(jì)劃的80%，扣除工資的30%等等。更有很多銷售管理者，認(rèn)為對銷售員就是獎就要獎得其激動，罰就要罰得其心疼。從理論上似乎是可以的，但是用在銷售員身上，包括研發(fā)人員在內(nèi)的知識型員工身上，就不適合。因?yàn)殇N售效率取決于銷售員的心態(tài)與技能，銷售生產(chǎn)力在于其大腦內(nèi)，銷售員的辦公室在客戶那里，很難控制其銷售溝通過程。同時銷售員很容易報復(fù)公司的罰款作法，如減少拜訪頻率、拜訪效率，甚至堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)，如公款私用，或公款浪費(fèi)等。在獎勵的時候，獎得其激動是有必要的，但是往往獎勵激動的條例中，往往會導(dǎo)致銷售員玩數(shù)字游戲就可以獲得較高的獎金，如果公司分配銷售指標(biāo)中存在嚴(yán)重的棘輪效應(yīng)的話，銷售員更是心安理得地玩曲棍球棒效應(yīng)。
3， 科學(xué)務(wù)實(shí)地進(jìn)行銷售隊(duì)伍的運(yùn)作與輔導(dǎo)管理。這包括指銷售隊(duì)伍的激勵、銷售隊(duì)伍士氣的管理、銷售業(yè)務(wù)能力的訓(xùn)練和實(shí)地輔導(dǎo)、銷售業(yè)務(wù)內(nèi)容管理、銷售費(fèi)用管理、銷售會議管理與銷售報表管理。中國銷售隊(duì)伍的激勵管理中主要是激勵方法的變化，而忽視結(jié)構(gòu)性激勵制度的建立，陶瓷業(yè)的銷售激勵很容易出現(xiàn)銷售曲棍球棒效應(yīng)和卡尼曼厭惡損失效應(yīng)。由于歷史的原因，國內(nèi)陶瓷業(yè)銷售員的專業(yè)銷售技能非常欠缺，現(xiàn)代推銷就要求銷售員必須具備“三化”：銷售技能專業(yè)化、銷售內(nèi)容專業(yè)化和銷售行為規(guī)范化。對于銷售技能，中國人把技能與技巧混淆在一起，認(rèn)為有銷售經(jīng)歷的人都會有銷售技巧，銷售技巧是靠悟性而來，是靠經(jīng)驗(yàn)而來，技巧有行業(yè)性。其實(shí)這是極大的誤區(qū)！專業(yè)的銷售技能需要靠訓(xùn)練而來，而非經(jīng)歷和悟性，也不是僅僅培訓(xùn)授課。培訓(xùn)授課只是讓他們知道，屬于知識層面和技巧層面，較好比士兵知道如何開槍屬于知曉層次，但開槍能力屬于操作層次，只有大量的訓(xùn)練才會提高其開槍能力，因此銷售員需要的是大量的技能訓(xùn)練，而不是僅僅授課。訓(xùn)練就需要標(biāo)準(zhǔn)的操作程序，而中國就缺乏標(biāo)準(zhǔn)的銷售技能程序！在國外，他們用三套標(biāo)準(zhǔn)的程序訓(xùn)練銷售員：適應(yīng)性銷售技巧、初級專業(yè)拜訪技巧和高級專業(yè)銷售技巧。國內(nèi)對于銷售的理解就是賣東西，這種銷售哲學(xué)已經(jīng)落伍，我們陶瓷業(yè)賣的不是陶瓷，賣的是消費(fèi)者美居的希望。對于佛山模式而言，還要增加一個哲學(xué)：賣的是陶瓷經(jīng)銷商發(fā)展的希望，樹立賣就是幫助客戶成功的銷售哲學(xué)。對于華東直營模式，銷售員要訓(xùn)練營銷消費(fèi)者的市場運(yùn)作技能和拜訪談判技能，對于佛山經(jīng)銷商模式，不僅僅要訓(xùn)練銷售員的拜訪談判技能，不僅僅要訓(xùn)練銷售員的市場運(yùn)作技能，還要訓(xùn)練銷售員對經(jīng)銷商的管理與服務(wù)技能。讓銷售員完成從幫助經(jīng)銷商賣更多的瓷磚到引領(lǐng)經(jīng)銷商賣更多的瓷磚價值的角色轉(zhuǎn)變。
4， 戰(zhàn)略性地進(jìn)行銷售隊(duì)伍的評估管理。銷售總監(jiān)一般重視銷售代表的績效評估管理，忽視銷售經(jīng)理的績效評估管理。而且側(cè)重績效結(jié)果的評估，忽視利用評估進(jìn)行輔導(dǎo)，忽視把周期績效評估作為實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的加油站。一般是績效評估不合格者，進(jìn)行勸退或者進(jìn)行扣罰，結(jié)果把績效評估作為銷售隊(duì)伍流動的加速器。在銷售經(jīng)理的績效評估中缺乏客觀的科學(xué)評估標(biāo)準(zhǔn)的建立，他們經(jīng)常把績效評估指標(biāo)一般交給人力資源部去制定。結(jié)果評估標(biāo)準(zhǔn)很多不切實(shí)際，要么很單一，只有銷售量，要么很復(fù)雜，操作很困難，考核內(nèi)容缺乏關(guān)聯(lián)度，或者重疊，考核標(biāo)準(zhǔn)難以量化等，導(dǎo)致銷售管理隊(duì)伍與銷售代表的士氣低落。比如有位品牌經(jīng)理沒有完成計(jì)劃，但是他在公司的市場指數(shù)是26%，在公司內(nèi)部最高；他管轄的區(qū)域的行業(yè)指數(shù)23%；卻在績效評估中不及格，結(jié)果被獵頭公司挖走了。比如有位銷售經(jīng)理年底績效評估，銷售總監(jiān)以這位銷售經(jīng)理虧損300萬為由，績效考評為C,而這位銷售經(jīng)理則堅(jiān)持說自己是盈利200萬。結(jié)果兩人不歡而散。因?yàn)榍罢哂?jì)算方法是完成成本法，而后者的計(jì)算方法是貢獻(xiàn)毛益法。在績效評估過程中，當(dāng)著有分歧時，很少用歸因理論與知覺管理理論來解決沖突，多用職務(wù)權(quán)力與人際技巧來解決沖突。總是以員工為什么都這樣自私為借口，以此掩蓋自己評估的低效水平。
那些最終成功的陶瓷企業(yè)將在銷售隊(duì)伍管理領(lǐng)域有較大的競爭優(yōu)勢，并成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者。因?yàn)殇N售隊(duì)伍就是一步一步攻占并守住陣地的步兵，沒有營銷的支持，步兵的進(jìn)攻所遭受的代價不可估量，但是沒有銷售隊(duì)伍，就不可能有對陣地的實(shí)際占領(lǐng)。
