這里，來討論一下美國銀行業(yè)在組織結(jié)構的變革實例。

　　在美國銀行業(yè)，由于從80年代初開始放松對產(chǎn)品和地理區(qū)域的管制，各家銀行的經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了很大的變化。銀行金融服務業(yè)不斷增強的競爭，以及迅猛發(fā)展的技術進步，都迫使各家銀行改變經(jīng)營戰(zhàn)略，以實現(xiàn)利潤和增長的雙重目標。

　　所以，自80年代以來，許多商業(yè)銀行便開始重組，從職能型結(jié)構，轉(zhuǎn)變成按顧客類型和需要進行組織的事業(yè)部型體制。這些銀行中很大一部分都由一般經(jīng)理(與職能經(jīng)理相對應)來領導各個事業(yè)部，事業(yè)部經(jīng)理直接管理著為某一特定顧客群提供服務的銷售和營業(yè)人員。這些經(jīng)理現(xiàn)在要為事業(yè)部的盈利和資產(chǎn)回報負責，而這也將反映在他們的收入上。

　　確定了向事業(yè)部型和顧客驅(qū)動型結(jié)構轉(zhuǎn)變的目標以后，銀行帳號領導們就必須考慮如何變革組織結(jié)構，以便將可能的混亂減少到最低限度，同時又能獲得各種群體員工的大力支持。

　　正如約翰·科特和倫納德·施萊辛格在《選擇變革的策略》(載《哈佛商業(yè)評論》，1979年3-4月號)一文指出的那樣，銀行的領導在推進結(jié)構重組是，可以采取一些對策和辦法。科特和施萊辛格分析說，如果人們覺得他們自己的公司在變革過程中將會遭受某些損失，那么這種變革將更可能受到抵制;如果人們認為他們?yōu)樽兏镄赂冻龅拇鷥r，比他們將從變革中得到的價值更高，或者他們并不想念管理當局會考慮他們的利益，或者是如果他們對變革的適應能力還比較低，那么這種變革的推行都將面臨更大的困難。

　　在哈佛商學院的組織行為案例分析中，學生們不斷被提醒并意識到，制定推進組織變革的計劃，需要考慮兩個基本的因素，即需要有一個明確的目標;必須了解環(huán)境條件的動態(tài)性;是什么導致了目前的問題;有什么資源可用于推行變革;在變革過程中可能存在障礙嗎?

　　科特和施萊辛格概述了幾種策略，可供管理人員用來策劃變革的行動計劃：

　　(1)員工教育：在變革發(fā)生前就教育員工，他們可能面臨哪些問題以及解決的辦法;

　　(2)參與和介入：吸收哪些影響計劃動作的人進入計劃過程，并邀請他們幫助你決策主采取哪些行動;

　　(3)促進：通過各種方式減少人們對變革的焦慮，如認真傾聽他們的意見;給予他們情感上的安慰;給他們寬裕的時間考慮自己的前途;提供再培訓的機會及其它可能的幫助;

　　(4)協(xié)商：給變革的抵制方一些刺激，以爭取他們的協(xié)作;

　　(5)操縱：通過有意識地設置某些手段，使反對者除了配合之外再無其它選擇;

　　(6)強制：通過明示或隱含的威脅，如解聘、減薪、不予晉升及其它可能微妙，也可能不那么微妙的威脅來使人們按照所期望的方式去做。

　　文化和經(jīng)營環(huán)境是形成管理人員對組織情景認識的兩大主要因素，它們同時也可以作為組織變革的兩大適合采用的手段：

　　(1)文化是組織的無形粘合劑，指人們共享的關于如何開展業(yè)務、如何對待員工、應該獎賞哪些行為及如何解決沖突等問題的規(guī)范和價值觀;

　　(2)經(jīng)營環(huán)境包括如下這些因素：行業(yè)、競爭對手、經(jīng)濟條件、行業(yè)技術狀況、本公司及競爭對手可利用的資源量、本公司及競爭對手的經(jīng)營目標，以及行為所面臨的主要變化等。

　　哈佛商學院的學生在學習本課程中懂得：在建議采取某種行動計劃以促成組織的變革之前，必須對5個關鍵問題調(diào)查。它們是：

　　(1)who(誰)

　　在沖突或問題中涉及的利益團體是些什么人?是什么因素激勵著他們?他們的誘因是什么?他們對問題的認識和可能的解決方案是什么?如果讓情況繼續(xù)發(fā)展，誰將受以損害，誰又將受益?對于牽涉問題中的各種人來說，解決該問題各自的重要性如何?這些人對于作出決策的管理者而言有多重要?他們的權力有多大?他們對未來的決策者將能施加什么影響等等一系列問題。

　　(2)what(什么)

　　產(chǎn)生沖突的主要問題是什么?該問題是否值得解決?如果問題沒有得到解決將會帶來什么樣的損失?如果成功地解決了，其收益又是什么?解決該問題對于解決其它問題而言有多重要?它對于管理者所管轄領域正常業(yè)務的影響有多大等等。

　　(3)when(何時)

　　這一問題需要何時予以解決?是今天，明天，還是后天?該問題是否會因為某些任務得以完成而在若干天后自行消失?從長遠看，該問題是否如此重要，如果不解決它，是否會對某些利益團體或負責該問題的管理者產(chǎn)生不利的影響?

　　(4)why(為什么)

　　為什么沒有達到預想的成果?是什么因素阻礙了理想結(jié)果的取得?是否有某些環(huán)境因素被忽略了，現(xiàn)在需要重新加以考慮?目前有哪些因素不相適宜等等。[next]

　　(5)how(怎么樣)

　　成功的可能性有多大?是否值得投入時間和金錢?

　　通過回答上述問題，銀行業(yè)的許多定時得都認定，所涉及的問題需要他們投入盡可能多的時間。問題如此重要，使得銀行業(yè)必須采取一種教育的策略，來使高層管理人員和一般員工充分認識干擾他們問題的緊迫性，只有這樣才會有成功的機會。這樣認識自然會引導企業(yè)采取參與策略，將員工們吸收到如何推行所需要的變革計劃中來。