[案例陳述]

　　一個決定，眾人抵制

　　海南某信息產(chǎn)業(yè)開發(fā)公司是一家有10多年歷史的信息產(chǎn)業(yè)企業(yè)，所處行業(yè)是高回報的行業(yè)。在這樣一個增長性行業(yè)，該公司采取的是一種粗放型管理，業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)，都不是很清晰，資源配備也不合理。

　　管理方面存在的這些問題使得該公司的運(yùn)營成本很高。去年來，由于行業(yè)競爭的加劇，這時，粗放管理下的高成本問題就凸現(xiàn)出來。面對市場競爭和成本的壓力，該公司老總決定壓縮成本：按銷售額6%的比例給設(shè)在全國各地的辦事處提銷售費(fèi)用，費(fèi)用低于銷售額6%的，節(jié)約部分歸辦事處，超出部分由辦事處自己承擔(dān);將行政、后勤、生產(chǎn)人員的工資三七開，70%是固定工資，30%是浮動工資，根據(jù)工資整體效益情況發(fā)放。

　　但該決定一宣布，立即在公司上下引起震動。業(yè)務(wù)員抱怨不公平，各地的辦事處甚至揚(yáng)言聯(lián)合起來抵制這一新舉措。行政、后勤、生產(chǎn)人員也感到委屈，一些人甚至因此而辭職，公司元?dú)獯髠�。一場拯救公司命運(yùn)的變革面臨“流產(chǎn)”。

　　[案例分析]

　　變革受阻，失誤有三

　　失誤一：在宣布新舉措前，公司老總沒有通過對比的方式讓員工認(rèn)識到變革的必要性，決策不能深入人心，因而無法眾人劃槳，共渡難關(guān)。

　　失誤二：盡管變革目標(biāo)明確而且現(xiàn)實(shí)，但是員工沒有足夠的技能來實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，或者在企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)條件和管理格局下沒法實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，這是該公司變革問題的癥結(jié)所在。

　　失誤三：變革所采取的激勵機(jī)制不明顯，員工看到的希望不大，缺乏參與變革的動力。

　　[專家支招]

　　雙管齊下，預(yù)防“流產(chǎn)”

　　德慧咨詢公司高級顧問潘奕君：員工滿意度是員工對其工作或者經(jīng)歷和工作環(huán)境評估的一種態(tài)度的反映。如果我們了解了員工的滿意度，一方面可以明確企業(yè)管理中存在的問題究竟是什么，更為重要的是，根據(jù)存在的問題，系統(tǒng)地去解決問題，并通過再次的滿意度評價，觀察是否得到了改進(jìn)。

　　另一方面，滿意度調(diào)查結(jié)果可以起到預(yù)防的作用，它是診斷組織管理現(xiàn)狀最為重要的“溫度計”、“地震預(yù)測儀”。

　　基于此，該公司在作出相關(guān)改革決策之前，應(yīng)該進(jìn)行員工對變革滿意度的調(diào)查分析，以避免所做決策遭受抵觸而最終失敗或者“流產(chǎn)”。建議該公司立即開展兩方面工作：一，客觀論證企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)條件和管理格局下實(shí)施這項變革的可行性和科學(xué)性;二，開展民意調(diào)查，弄清楚有多少員工支持、反對或者可以接受這項變革，在決策科學(xué)合理的情況下，如果支持和可以接受者超過半數(shù)則可推行變革，反之，則應(yīng)立即中止。

　　兩“度”走低，暫緩變革

　　翰威特大中華區(qū)咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)SimonKeeley：一個很重要的問題在于，在調(diào)查員工滿意度的同時，公司還需要考察培養(yǎng)員工的敬業(yè)度。

　　滿意度與敬業(yè)度最大的不同在于，滿意度不一定能夠促使員工有一種非常敬業(yè)的行為方式來幫助企業(yè)達(dá)到經(jīng)營目的。只有敬業(yè)的員工才會對公司的績效改善起到最后的推動作用。

　　因此，這家信息產(chǎn)業(yè)開發(fā)公司在日常管理中需要花力氣培養(yǎng)員工敬業(yè)度。更重要的是，公司在推出變革決策之前，在調(diào)查員工對變革的滿意度的同時還應(yīng)該調(diào)查員工對推行這項變革的敬業(yè)度。依據(jù)該公司變革決策遭遇群體反對的現(xiàn)實(shí)情況，說明員工對這項變革的滿意度和敬業(yè)度都處于最低點(diǎn)，因此建議暫緩?fù)菩羞@項變革措施，如果強(qiáng)行推行，極可能遭受失敗。