此外，在選擇考核指標時，還要注意考核指標的可操作性和易理解性。例如，某銷售公司提出了以下一些業(yè)績考核指標：①及時收回貨款；②擴大市場份額；③節(jié)約銷售費用；④保障配件供應(yīng)；⑤提供滿意服務(wù)；⑥保證數(shù)據(jù)準確。乍一看這些考核指標還可以，但認真去分析就會發(fā)現(xiàn)：這些指標既沒有量化也難以實施和監(jiān)控。再如，某建筑材料銷售公司，在分解客戶年度指標時，對其客戶改善程度考核的量化指標是：某類客戶購買本公司產(chǎn)品份額的年提高率，即假定2003年某類客戶購買100萬噸建材，從本公司購買了40萬噸，占總購買量的40%；2004年某類客戶購買200萬噸建材，從本公司購買了120萬噸，占總購買量的60%，比上一年度提高了20%，這說明本公司與某類客戶的關(guān)系有了明顯的改善。反之亦然。為了提高客戶對企業(yè)的滿意度，企業(yè)客戶服務(wù)或銷售部門還可以與客戶一起，制定一個涉及到服務(wù)態(tài)度、供貨質(zhì)量、送貨時間、售后服務(wù)、價格執(zhí)行、信用度等多項內(nèi)容的改善方案，并且該方案所涉及的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是可以監(jiān)測和評估的，這樣到考核期結(jié)束時，上級的考評就有了更加客觀和全面的依據(jù)。同樣，從公司人力資源部門來看，財務(wù)指標可以包括全員勞動生產(chǎn)率和人工成本兩類指標，具體量化后的年度考核指標分別是：全員勞動生產(chǎn)率提高5%；人工成本下降3%。員工學(xué)習(xí)和成長發(fā)展指標可以體現(xiàn)在：員工知識技能水平的提高程度、員工的受訓(xùn)率等一些指標上。這些指標也完全是可以量化的，例如，本年度內(nèi)公司技術(shù)工人中取得的高級技師資格證書的員工應(yīng)當(dāng)超過20%；一線員工的受訓(xùn)率達到80%。間接的考核指標可以是產(chǎn)品質(zhì)量檢驗合格率、事故率、培訓(xùn)效果的投入產(chǎn)出率等。公司人力資源部門的考核指標體系確定之后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各個職能和業(yè)務(wù)部門的具體情況，對指標進行分解，將各項指標落到實處。相關(guān)單位要完成這些指標需要得到公司人力資源部門的支持，而人力資源部門要完成總目標也同樣需要各個相關(guān)單位的有效配合。這樣雙方在公司人力資源管理戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)上；在如何定編定崗定員定額；如何確定員工績效考評以及員工的薪酬水平：如何開展企業(yè)培訓(xùn)提高員工綜合素質(zhì)等方面達成共識，并采取相應(yīng)策略和措施，促進各項工作的順利開展。
從企業(yè)以往的實踐來看，一般來說，設(shè)計平衡計分卡的指標體系時，設(shè)置25-30個左右的指標為宜，其中：財務(wù)維度包含34個指標；客戶維度包括5-8個指標；內(nèi)部流程包括5-10個指標；學(xué)習(xí)與成長維度包括3-6個指標。總之，平衡計分卡的指標體系的設(shè)計，一定要突出重點，抓住關(guān)鍵二考核的指標貴在具體而不空泛；貴在量化而不模糊；貴在精簡而不龐雜：貴在準確而不偏頗，才能確保平衡計分卡的四個維度充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖和總體要求。
在設(shè)計指標體系時，還應(yīng)當(dāng)認真處理好平衡計分卡與員工個人日�？己说年P(guān)系。
在確立了企業(yè)平衡計分卡的管理體系之后，各個部門對員工個人的日�？己�，還應(yīng)當(dāng)嚴格按照工作崗位說明書規(guī)定的職責(zé)范圍和工作要求，確立關(guān)鍵績效考核指標(key performance indictor，簡稱KPI)，以確保各個崗位工作的正常運作。BSC與KPI考核應(yīng)當(dāng)是一個互相補充、互相促進、互相影響的一個共同體，KPI考核立足于工作的基本單元——崗位，而BSC關(guān)系到企業(yè)的總體和戰(zhàn)略的全局。KPI考核不但維系著日常工作的有效運行，也將為BSC年度目標的實現(xiàn)提供最基本的措施保障。
需要引起大家關(guān)注的是：并不是所有的關(guān)鍵績效指標都應(yīng)歸入平衡計分卡，有些KPI指標固然重要，但不能突出公司的戰(zhàn)略和價值定位。
首先，平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的最根本的目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是規(guī)范每個員工或他們的具體行為。即使在績效管理方面，也是以組織績效為前提，員工績效管理只是其功能的延伸。BSC應(yīng)用于員工績效管理，要求企業(yè)用平衡計分卡的方法來制訂企業(yè)戰(zhàn)略，最后才分解為員工績效指標。
其次，平衡計分卡強調(diào)要分清主次“抓大放小”，集中精力抓住企業(yè)的主要矛盾，一切問題才能迎刃而解。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動來說，絕不是不分輕重什么都要考核，由于客觀環(huán)境的多樣性和我們主觀條件的局限性，則一切都要抓等于什么也抓不到；一切都要抓好等于什么也沒有抓好，這就是我們常說的“有所不為才能有所為”。
最后，平衡計分卡系統(tǒng)是高度結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)，并不是KPI的堆砌，KPI指標之間有著必然的邏輯關(guān)系。不少人誤將KPI設(shè)計視為核心，其實，真正的關(guān)鍵是制訂戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是核心，是本質(zhì)，KPI只是表象，沒有戰(zhàn)略KPI就沒有意義。而不同企業(yè)的KPI及其數(shù)量和數(shù)值都因企業(yè)的戰(zhàn)略不同而存在很大的差異。千萬不要以為有了KPI，企業(yè)的一切問題都能解決了。
五、實施平衡計分卡的基本步驟
1.通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)的信息資料，對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的深入分析，從全局上掌握企業(yè)真實情況，比如要弄清企業(yè)生命周期正處于哪一個階段上，運用諸如SWOT分析、目標市場價值定位分析等方法進行分析研究，為企業(yè)總體戰(zhàn)略的確定提供可靠的依據(jù)。
2.基于以上分析結(jié)果確立企業(yè)遠景和戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略規(guī)劃一定要簡潔明確，對企業(yè)各個部門來說都具有現(xiàn)實的意義，保證每個部門都可以采取一定量化指標去實現(xiàn)企業(yè)的遠景規(guī)劃。
3.建立專門工作小組詮釋企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、流程、人員學(xué)習(xí)和成長等四個角度設(shè)定具體戰(zhàn)略績效目標。
4.根據(jù)四類目標提出各個部門具體量化考核指標。
5.加強企業(yè)內(nèi)部的溝通與宣傳教育，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄�，如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標語、會議等，對企業(yè)的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全員中進行深入地傳達和解釋，并把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各級單位，乃至基層的每一個員工。
6.確定年度、季度和月度的具體的績效考核指標數(shù)值，與企業(yè)的各種計劃和預(yù)算相結(jié)合，注重各類指標之間的互相依存關(guān)系，并將企業(yè)年度員工薪酬福利制度與平衡計分卡制度緊密聯(lián)系在一起，相互掛鉤。
7.為切實保障平衡計分卡的順利實施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷強化各種管理基礎(chǔ)工作，如完善人力資源信息系統(tǒng)，加強定編定崗定員定額，促進員工關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)，等等。有些企業(yè)建立BSC之后，遇到了很多障礙難以實施，究其原因，并不是BSC的過錯，而是在企業(yè)的基礎(chǔ)工作制度上，因為現(xiàn)代企業(yè)的管理是建立在系統(tǒng)科學(xué)的基礎(chǔ)制度安排上。所謂的制度安排，就是企業(yè)的所有工作一定要有流程、有規(guī)范、有標準、有量化、有監(jiān)督、有考評，即如上所述形成一系列嚴格的基礎(chǔ)管理制度。有了健全的制度安排，在這個平臺上，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就可以運用現(xiàn)代企業(yè)管理的多種手段，跟蹤和檢查各個部門的工作進度和業(yè)績狀況，為達成公司目標必要時可以及時調(diào)整戰(zhàn)略。
8.定期匯報企業(yè)各個部門的績效成果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，及時對相關(guān)考核指標做出調(diào)整，必要時遇到重大問題，經(jīng)過決策層、管理層的認真研究，也可以對戰(zhàn)略作出相應(yīng)調(diào)整。
六、實施平衡計分卡應(yīng)當(dāng)注意的問題
平衡計分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略管理模式，它是對歐美先進企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)；它是上個世紀末本世紀初現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理模式上的一種創(chuàng)新和進步。但并不等于說它是包治百病的萬靈藥方，現(xiàn)代企業(yè)管理中遇到一切問題都可以通過它來解決。因此，我們實施平衡計分卡時，應(yīng)當(dāng)注意處理好以下幾個問題：
1.必須量身定做。平衡計分卡不是一張簡單的卡片，而是一個“包羅萬象”的母板，任何組織要應(yīng)用它，都必須針對企業(yè)自身的情況量體裁衣，BSC只能借鑒，不可能照搬。
2.堅持全員參與。平衡計分卡關(guān)系到企業(yè)的方方面面，涉及到企業(yè)的各個子系統(tǒng)和分支系統(tǒng)，要設(shè)計出科學(xué)可行的平衡計分卡，并得到很好的實施，離不開企業(yè)全員參與，因為平衡計分卡的應(yīng)用不但涉及到企業(yè)未來發(fā)展和整體利益，而且也涉及到每一個崗位、每一個部門，乃至每一個員工的工作和切身利益。
3.做到反復(fù)溝通。平衡計糾卡不是一個單薄的平面，而是一個分層次的立體網(wǎng)絡(luò)，不管是設(shè)計還是運用實施平衡計分卡，均需要組織上下的反復(fù)溝通與磨合，只有這樣才能減少組織中的摩擦和能耗，實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與平衡。
4.生及時進行調(diào)整。平衡計分卡形成后并非一成不變的，在實施的過程中，可能會出現(xiàn)一些不合理、不完善的地方，需要及時進行修正和調(diào)整。
從我國一些成功企業(yè)推行平衡計分卡的實踐經(jīng)驗來看，除在實施過程中應(yīng)當(dāng)注意以上幾個問題之外，還有一些專家提出了“三不”原則，即(在內(nèi)容上)宣粗不宜細、(在方法上)不拘于形式、(在過程上)不在小節(jié)上糾纏。還有一些專家提出了成功實施平衡計分卡的四個要點即：①強有力的領(lǐng)導(dǎo)和高層管理人員的承諾和支持，以及管理層克服困難的決心；②運用平衡計分卡方法消除職能之間的壁壘；③人力資源管理專員需要提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴；④運用信息系績溝通戰(zhàn)略、跟蹤績效和作出及時調(diào)整。
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