2004年4月，盛大網(wǎng)絡上上下下都在為納斯達克上市忙碌著，其新任總裁唐駿更是馬不停蹄地出現(xiàn)在各種場合。而辛勤工作的背后，是陳天橋給予唐駿的股權激勵。后者手握的260萬股期權只有在上市之后才能借股票增值帶來收益。在新華信近年接觸的企業(yè)中，高管激勵早已不是掛在嘴邊的大道理，大大小小的公司都在按部就班地開展著各自的激勵計劃。但是，在企業(yè)中激勵方案“種類多、實施少”的現(xiàn)象一直都沒有改變。問題的關鍵在于是否遵守了那些顯性和隱性的規(guī)定。

　　在馬路上能否行車順利，第一要看的就是紅綠燈。“紅燈停，綠燈行”，短短的六個字是每輛車都要遵守的交通規(guī)則。誰違規(guī)了誰就要受處罰。如果造成巨大交通事故，那就不是罰款、扣分就可以解決的問題了。生活如此，激勵亦是。在激勵的道路上，同樣有著各式各樣的紅綠燈管理著“交通”。企業(yè)的激勵方案能否順利通過并且有效實施，關鍵在于你是否真的看清了紅綠燈。

　　企業(yè)財富vs.個人收益

　　激勵機制的實施方是企業(yè)，參與方是激勵對象。這兩大陣營的利益成為審核激勵方案的第一關。

　　企業(yè)的背后無非是企業(yè)家、國家，即財產(chǎn)的擁有者。他們希望能夠激發(fā)高管的工作熱情，推動企業(yè)高速發(fā)展;同時，他們也不希望因激勵計劃而造成企業(yè)財產(chǎn)大量外泄，阻礙企業(yè)正常發(fā)展。因此，“錢”、“股”結合就成為比較合適的激勵方案。在企業(yè)中，實施高管激勵計劃無非是用現(xiàn)金或者股份。現(xiàn)金，提自企業(yè)的利潤，過多會使企業(yè)遭受現(xiàn)金流壓力，影響到正常的運作和發(fā)展。股份，則是來自財產(chǎn)的所有者，多拿出一份就意味著多賣一份家當。實施時間久了，控制少了，回頭再看的時候才發(fā)現(xiàn)，眼前的企業(yè)已不再跟自己同“姓”了。既然用錢和用股都不宜過多，那么就實施“1+1>2”的方法，兩者結合起來取長補短。

　　激勵對象中共有兩類人——決策者和執(zhí)行者。專門負責拿主意的人屬于決策者。對他們而言，年薪已經(jīng)足夠，而權利的欲望卻沒有盡頭。執(zhí)行者是決策的實施者。他們的等級略低于決策者，也希望通過自己的努力獲得更多經(jīng)濟上的回報。對于前者，用“股”激勵，把權力和金錢一起下放給決策者，使他們一躍成為主人，在享受當家作主的權力之外，自然會盡心盡力履行自己肩上的責任和義務。對于后者，用“錢”激勵，可以真真正正讓他們享受到勞動的回報。尤其是把他們的所得和企業(yè)業(yè)績結合在一起，同樣能做到個人和企業(yè)的“親密接觸”，把兩個陣營緊緊聯(lián)系在一起。

　　分析來，討論去，很容易得出一個公式：有效激勵=“股”+“錢”。很多企業(yè)在實施激勵過程中，總喜歡強調(diào)是哪種模式，是用股份還是用現(xiàn)金。殊不知，組合才是產(chǎn)生最高價值的方式。而用多少股多少錢，就需要企業(yè)打個算盤。

　　股權&現(xiàn)金

　　這里提到的股東，和前面所說的“企業(yè)”陣營還不大相似。他們是投資者，希望能夠以錢生錢。雖然從某種意義上他們也是企業(yè)財產(chǎn)的擁有者。但是股東最為關注的不是企業(yè)的發(fā)展和員工的熱情，而是能否獲得高額回報。換句話說，他們關心的是能否實現(xiàn)股東價值最大化。因此，對于他們來說，眼里只有兩個標準：企業(yè)的利潤和股份的分紅。一個企業(yè)的激勵方案，肯定是要由股東大會討論通過的。如何讓股東認可并批準激勵計劃，還是要從股東的要求出發(fā)去找答案。

　　首先，自然是要把企業(yè)的業(yè)績和激勵對象的收益結合起來。這樣，激勵對象才會為了自己的利益不斷提高企業(yè)的業(yè)績。業(yè)績的增長，關系到企業(yè)利潤的增長。這一方面使企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金流，可以保證激勵計劃的實施;另一方面使企業(yè)用于分紅的資金也更加充裕。股東的收益因激勵計劃而提高，又怎能拒絕這種“雙贏”的結局呢?其次，是要給激勵對象依靠股價增長帶來的收益。這種方式使得激勵對象工作的目標又多了一重。提高每股凈資產(chǎn)也好，提高股價也罷，都會提高股東的價值。這樣一來，激勵計劃的綠燈就自然打開了。

　　在這里，有兩種激勵模式值得推薦。一種是期股模式。企業(yè)在計劃實施開始后按一定價格賣給激勵對象一定數(shù)量的期股，每年他們都可以和股東一樣，獲得相同比例的分紅。但這筆獎勵不能發(fā)給激勵對象，只能用于償還購買期股的費用。當激勵對象支付完所有費用之后，就真正擁有了這些股份，并常年享受分紅收益。如果股價上升，激勵對象還可以考慮靠鮮活的增長帶來的收益。另一種模式是虛擬股份。激勵對象持有一定數(shù)量“虛擬”的股份。在計劃期內(nèi)和股東一起享受分紅收益，計劃結束時享受股價變化帶來的收入。和前者不同，此種模式下激勵對象不持股，自然也沒有發(fā)言權和投票權。在通過這個紅綠燈之前，激勵方案仍要考慮“錢”、 “股”結合，畢竟用現(xiàn)金多了會減少股東的分紅收入，用股份多了更是從股東身上割肉。所以，一個合適的比例才能讓股東快樂地舉手通過。

　　證監(jiān)會or國資委

　　前兩個路燈，基本上是大部分企業(yè)都要等待通過的。而這一盞路燈則不然，涉及的公司只有上市公司或者國有企業(yè)。但是，這兩類企業(yè)在國內(nèi)卻有著很強的代表性。上市公司的規(guī)模相對較大，是我國企業(yè)的典型代表，代表了中國企業(yè)的發(fā)展方向。國有企業(yè)則是國內(nèi)企業(yè)的主體，也是現(xiàn)階段改革的重點。

　　要想讓激勵方案順利通過，選用哪種模式將不再是考核的重點。相反，關鍵的問題在于激勵方案是否符合“游戲規(guī)則”。對于上市公司來說，方案自然是要符合公司法的。由于《公司法》中仍存在一些問題，妨礙激勵機制效果的發(fā)揮。所以，方案的設計應該考慮到這些因素，避免受到法規(guī)限制。一般來說，使用股權激勵受到的約束較多，因此企業(yè)可以選擇是用現(xiàn)金的激勵模式。對于國有企業(yè)，很多仍處于改制過程中。激勵方案能否順利通過，最重要的一點要看過程中是否存在“國有資產(chǎn)流失”現(xiàn)象。對此，有三種方式可以巧妙地避開嫌疑，通過路口。

　　1. 資產(chǎn)增量轉股：把企業(yè)未來幾年發(fā)展的部分資產(chǎn)增量轉為等值股份，作為獎勵給予激勵對象。TCL集團7年前就使用了這種方式，如今誕生了以李東升為代表的數(shù)個億萬富翁。

　　2. 用業(yè)績衡量獎勵：企業(yè)業(yè)績達到一定指標，提取部分利潤獎勵給激勵對象。這樣不涉及到國有股份的轉讓，也就不會被國資委擋在激勵的門外。

　　3. 有據(jù)的轉股價格：激勵對象以不低于每股凈資產(chǎn)的價格購買企業(yè)股份。但是，具體設計為多少一股，需要企業(yè)有一個合理可信的說法。在通過這個路口的時候，企業(yè)能做的是要有一個詳細科學的激勵方案。激勵方案得到政府的認可和支持，就會很容易通過這個路口。

　　在激勵的道路上，企業(yè)的方案要依次通過這三大關卡。方案的設計是否科學、完善，將是過關的核心。能否一路走好，就要看我們的司機是否真的懂那些條條框框，還有就是在復雜環(huán)境中的駕駛技術是否過關。