話題三：母子公司制VS事業(yè)部制
   
　　一般地，中國企業(yè)做大過程中有幾道“門檻”。其中，10億到20億元銷售收入是個重要“門檻”。

    　許多企業(yè)在跨過這道“門檻”時都出了問題，有的患上了大企業(yè)病，有的利潤率急劇下降，有的則管理混亂，有的甚至出現(xiàn)虧損走向破產(chǎn)邊緣。究其原因，來自企業(yè)管理架構(gòu)的問題不可忽視。現(xiàn)在，大部分企業(yè)在銷售收入沒有超過一定規(guī)模、主業(yè)相對比較集中時，都采用事業(yè)部制的管理架構(gòu)，實施母子公司制的企業(yè)較少，而實達就是這些少數(shù)派之一。

    　與事業(yè)部制相比，母子公司制在管理企業(yè)的各個業(yè)務(wù)塊時，相對靈活一些，市場反應(yīng)和決策速度也比較快，更多發(fā)展機會也可以吸引更高人才加盟。但同時，母子公司制在管理上不如事業(yè)部制緊湊，對母公司股東來講，如何有效監(jiān)控子公司的經(jīng)營，一直是個管理難題。

    　從某種角度來講，母子公司制也是實達虧損進入ST的根源之一。由于對子公司的監(jiān)控力度不夠，造成經(jīng)營成本無限擴大，管理落后的子公司拖累了贏利能力強的子公司，加劇了母公司的虧損。ST摘帽后，實達提出集團公司的新職能：投資管理型，母公司成了一個小巧而緊湊的投資管理機構(gòu)，對許多國內(nèi)企業(yè)頗有借鑒意義。

　　話題四：多元化VS專業(yè)化
  
　　當一本《杰克·韋爾奇自傳》風行中國管理界時，GE多元化的神話也被普遍認為可以在中國復制。當然，這種思潮的基礎(chǔ)還有一個：中國現(xiàn)在正處于經(jīng)濟大轉(zhuǎn)型時期，幾乎每個行業(yè)都可能重新洗牌，也就意味著每個行業(yè)的機會都有熟透的果子等著收獲。某上市公司老總曾對記者說過：現(xiàn)在的機會實在太多了，幾乎投資哪一行都能賺到錢！
  
　　實達是較早嘗試多元化的IT企業(yè)，它的經(jīng)驗和教訓也許對我們有所幫助。
  
　　1988年，剛剛成立的實達就遭遇多元化誘惑：嘗試勞務(wù)輸出。在進行調(diào)查后主動放棄，通過這件事，當時在公司中形成了一致意見：不要插手不熟悉的行業(yè)。

    　1993年，實達成立東方貿(mào)易、西方實業(yè)等公司，參股八方技術(shù)等公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域走出IT，但經(jīng)營結(jié)果均不理想。

    　1996年，實達決定將VCD列為1997年的重點建設(shè)項目。當年，實達確定的公司三大IT主業(yè)是：電腦（硬件）業(yè)、軟件與信息服務(wù)業(yè)、消費電子業(yè)。

   　 1999年，VCD項目給實達集團造成１億元以上的巨額虧損。當年，該業(yè)務(wù)被停止。這時候，實達案例凸顯中國企業(yè)管理四大話題
實達的三大IT主業(yè)已經(jīng)收縮為：PC、外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)。

    　1999年和2000年，實達連續(xù)兩年虧損，股票被ST。2001年，實達砍掉了大部分非主業(yè)業(yè)務(wù)，到年底時，通過三大IT主業(yè)的優(yōu)異經(jīng)營扭虧摘帽。
   
　　實達的多元化戰(zhàn)略，究竟在實達ST震蕩中起到多少作用，很難用具體數(shù)字表示，但某些多元化舉措的致命程度是顯然的。
   
　　而相反，實達在IT領(lǐng)域的產(chǎn)品多元化之路卻走得比較順利，為扭虧立下汗馬功勞。2001年，實達外設(shè)向集團貢獻了8000多萬元利潤，PC公司和網(wǎng)絡(luò)公司的崛起，同樣起了重要作用：PC公司為實達集團提供了良好的信貸平臺，而剛剛成立兩年的網(wǎng)絡(luò)公司則第一次為集團貢獻了自己的利潤。從這個角度來看，實達2001年的起死回生又得益于多元化。
   
　　從實達的例子似乎可以得出這樣一個結(jié)論: 專業(yè)化的多元化，成功率較高一些。