橋拆不好的結(jié)果是什么？

　　企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功后，不得不加強企業(yè)管理，包括經(jīng)營管理在內(nèi)的各方面管理，加強管理，必然導致管理費用上升，同時企業(yè)外部市場競爭更加激烈，企業(yè)的生存壓力逐步加大，因老員工循舊，必需引進新的創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)新經(jīng)營，提升企業(yè)的經(jīng)營能力。不然，企業(yè)就像青蛙，在市場競爭的海水加熱中慢慢地死去。許多企業(yè)老板都明白這一點，因此在創(chuàng)業(yè)成功后有意無意地拆橋，但有些企業(yè)就是不知道怎么拆，拆不好橋，結(jié)果是導致新老員工矛盾重重，不僅加大了企業(yè)的運營成本，使企業(yè)平添許多負累，造成內(nèi)耗，而且還會導致企業(yè)的加速死亡。所以，如果把橋拆不好，輕則老板落下了罵名，重則企業(yè)將會遭受覆亡的危險，這種事情舉不勝舉，信手可拈。

　　過河后如何拆橋？

　　首先細分老員工。參與創(chuàng)業(yè)的老員工（含創(chuàng)業(yè)者和普通的員工）面臨企業(yè)的發(fā)展有多種思想心態(tài)，能力也得重新考量，針對不同的思想心態(tài)和能力大小以及特點的不同，也就采用不同的拆橋法。

　　企業(yè)創(chuàng)業(yè)人員，在創(chuàng)業(yè)過程中不同程度地積累了豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，作為企業(yè)的掌舵人，在最初創(chuàng)業(yè)完成時，就應該通盤考慮，哪些創(chuàng)業(yè)功臣還能夠進入企業(yè)下一步的發(fā)展，哪些不能。對那些些不能進一步促進企業(yè)下一步發(fā)展的創(chuàng)業(yè)功臣，就應當妥善安排，盡快離開企業(yè)組織，這就是說要盡快拆橋。對于能進入企業(yè)的下一步發(fā)展老人來說也有一重新武裝問題。

　　有帥才想法，也有能力做帥者，應給予充分的發(fā)展空間。

　　有想法且有能力能夠獨立支撐一片藍天的，就應開設分公司，或單獨成立股份公司，讓這些人在這些新公司擔任要職，發(fā)揮他們創(chuàng)業(yè)的特長，繼續(xù)讓他們再創(chuàng)立新的事業(yè)。最初的創(chuàng)業(yè)團隊中有的是能人，只不過各有千秋，能人再多，也只能有一人掌舵，所以，各種原因，大家推薦了一人掌舵，因為大家當時只有一個目標就是創(chuàng)業(yè)成功。最初創(chuàng)業(yè)者隊伍中想掌舵的人也不只是老板一人，即使當時創(chuàng)業(yè)隊伍中就老板獨自一人能夠掌舵，或想掌舵，但隨著時間的推移，這些創(chuàng)業(yè)者的能力也都鍛煉了出來，即使原來能力差者和不想掌舵者，此時也有可能不甘人后，想親自嘗嘗當帥的滋味。此時，作為組織的負責人，應及時了解創(chuàng)業(yè)團隊中每個人員的心理活動，應盡量滿足這些人的愿望，而不應壓制，壓制有可能出問題。因此，要積極給予這些有想法有能力做帥的人開拓新領(lǐng)域新事業(yè)，而新的事業(yè)與現(xiàn)有的事業(yè)是互補關(guān)系，而不是競爭關(guān)系，因為若是競爭關(guān)系，大家都相互了解底細，容易鬧矛盾，在設立新的事業(yè)時應充分考慮這一點。所以，企業(yè)掌舵者如果有條件做到這一點，就應主動為那些能者鋪好進路，至于合作形式可以是多種多樣，具體問題具體處理。總之，應主動給這些人提供舞臺，最起碼就是給這些人相對獨立的工作，滿足這些人想當帥的心理需求。當然，只是有想法者，沒有獨頂藍天能力者，就不要勉為其難。那樣是害他。

　　第二，有一定能力而沒有更多想法者，武裝后繼續(xù)前進。創(chuàng)業(yè)團隊里并不是所有的人都有“異志”，但這些人確實為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻，積累了豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，有一定的能力，但不想獨立門戶，也許感覺自己不是那塊料，又想繼續(xù)和組織一同前進，怎么辦？對這些人，企業(yè)應安排他們學習充電，參加各種培訓，尤其有針對性地安排關(guān)于企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的課題培訓學習，目的是讓這些員工開闊視野，改變思維習慣，改變思想狀態(tài)，認識到自己必需不斷學習新東西才能適應企業(yè)發(fā)展，不然自己就會成為企業(yè)發(fā)展的最大的阻礙者。讓這些老臣通過培訓學習充電，自覺轉(zhuǎn)變思想觀念，主動配合企業(yè)新人，積極為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展再立新功。思想意識不轉(zhuǎn)變，讓這些老臣為企業(yè)發(fā)展再做貢獻是件難事，而且在無意之間就起到阻礙作用，因為，即使他非常有能力，但思想不不轉(zhuǎn)變，看著新人別扭，對新推出的規(guī)章制度和經(jīng)營方式感覺不舒服，很難做到辭舊迎新，融入企業(yè)新的發(fā)展階段，抱著過去創(chuàng)業(yè)的想法和做法，怎么能與企業(yè)與時俱進？

　　第三，有潛力者應繼續(xù)培養(yǎng)。有些老員工（主要是指一同參與企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程的普通員工）在創(chuàng)業(yè)階段其能力得到了發(fā)揮，但面臨新的發(fā)展階段，其能力無用武之地，也就是說此類的人從能力上不能適應新的發(fā)展階段，但這些人愿意跟隨組織一同發(fā)展，且愿意學習新的東西，有培養(yǎng)潛力，那么就應主動積極地把這些人進行能力培訓，幫助他選擇好的培訓班，鼓勵其業(yè)余時間學習。通過各種專業(yè)的培訓學習，使這些人在能力上能夠適應企業(yè)新階段的需要。在培訓能力的同時，也要進行思想轉(zhuǎn)變培訓，使這些人的思想首先轉(zhuǎn)變成一個組織上的新人，不然的話，即使有了能力，他同樣不能與企業(yè)一同前進。作為企業(yè)組織，不能讓其一走了之，因為，一名員工從本意上講是不愿離開曾經(jīng)奮斗過的組織，更何況與組織結(jié)下了深厚的感情。老員工之所以離開組織是有其各種原因。所以一個愿意跟著組織前進的人，組織是不應主動拋棄他的。

　　第四，對沒有培養(yǎng)前途，主觀上不愿進取者，不應心慈手軟。老員工中可能會有一些沒有培養(yǎng)前途，主觀上不愿進取的人，應當妥善安排走人。對于一同參與創(chuàng)業(yè)者，并給予適當?shù)姆旨t股份或期股；對于哪些最初參與企業(yè)創(chuàng)業(yè)的普通員工，應給予一定補償，如多給予一些薪水和人文關(guān)懷，或者主動幫助這些人聯(lián)系到新工作，幫助其找到能發(fā)揮其能力特長的新的工作崗位。但無論如何是不能讓這些老員工繼續(xù)留在他不能勝任的崗位上，這不簡單是新人不好管老人的問題，而是影響其他人工作情緒的問題。企業(yè)對那些有能力的員工不發(fā)愁，因為有能力的員工容易找到工作，而沒有能力的員工不好找工作，所以有些企業(yè)在操作上對這些已不能適應企業(yè)發(fā)展的老員工往往不忍心讓其走人，而是讓其滯留在企業(yè)中。這些員工留下來問題是，影響其他員工的工作情緒，其他有能力的員工有可能感到不平走人，企業(yè)出現(xiàn)不良的企業(yè)文化氛圍，于是企業(yè)組織就出現(xiàn)劣存優(yōu)走的局面，長此以往，組織就日漸衰退。因此，有些企業(yè)寧可讓這些人帶薪休息，也不能讓他們成天到工作崗位上晃悠。所以，作為企業(yè)組織，對這些沒有能力也不愿繼續(xù)進取的老員工最有效的辦法盡早積極妥善安排走人。因為，差者不走，優(yōu)者必然走。