民營(yíng)企業(yè)家如果聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人做高層管理團(tuán)隊(duì)，就應(yīng)給予他們相應(yīng)的權(quán)力。用人不疑，疑人不用。這個(gè)道理大家都知道，但到了現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)起來(lái)卻宛如上青天。有了高層職業(yè)經(jīng)理人，民營(yíng)企業(yè)的老板如果“閑不住”，可以關(guān)注公司的戰(zhàn)略，可以開(kāi)辟公司的新業(yè)務(wù)，關(guān)注企業(yè)文化，安排接任人計(jì)劃和人才培養(yǎng)問(wèn)題，要管住自己不越權(quán)，避免插手其他管理者的工作職責(zé)，不“直接過(guò)問(wèn)具體工作”，要知道否則的結(jié)果一定會(huì)擠走職業(yè)經(jīng)理人。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，不能事必躬親，如果又“享受”簽字的感覺(jué)了，說(shuō)明此人滿足于自己的管理者身份，還需要這樣的方式來(lái)證明自己的價(jià)值，還需要這樣的方式來(lái)建立自信。這是一個(gè)不稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)者，不成熟的企業(yè)家。

　　觀念的改變是最困難的，特別是根本上觀念的改變。能夠成為老板的人往往年齡已在30多歲或者 40多歲，在這樣的年齡，價(jià)值觀已定型，行為習(xí)慣要改變也是很困難的。改變難，固化下來(lái)長(zhǎng)期不變更難。老板門(mén)要對(duì)自己的改變要有清醒的判斷，要保證好的變成如何堅(jiān)持下來(lái)，如何讓變化后的行為成為新的習(xí)慣?民營(yíng)老板如何約束自己?只能靠“法制”，需要制度的保證。比如通過(guò)建立公司的決策機(jī)制，可以通過(guò)建立董事會(huì)、建立高層管理決策會(huì)議等方式進(jìn)行集體的決策。

　　我不僅想起了那個(gè)海妖之歌的神話。海妖唱著蠱惑人心的歌曲，把過(guò)往的船只引向船毀人亡的死亡之島。奧德修斯為了避免此危機(jī)，在船只還沒(méi)駛到能聽(tīng)見(jiàn)歌聲的地方，就令人把他拴在桅桿上，并吩咐手下用蠟把他們的耳朵塞住。還告誡他們通過(guò)死亡島時(shí)不要理會(huì)他的命令和手勢(shì)。不久死亡島臨近，奧德修斯就聽(tīng)見(jiàn)了迷人的歌聲，他絕望的掙扎著要解除束縛，并叫喊著要駛向正在繁茂草地上唱歌的海妖姐妹，但沒(méi)人理睬他。海員們駕駛船只一直向前，直到最后再也聽(tīng)不到歌聲，這時(shí)他們才給奧德修斯松綁，取出他們耳朵中的蠟。民營(yíng)老板要向奧德修斯學(xué)習(xí)，要主動(dòng)給自己設(shè)置約束，才可以避免一人說(shuō)了算，一人可以輕易說(shuō)了算，決策輕率、政策不穩(wěn)定的危險(xiǎn)。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)也一樣，選擇明君很重要。如何保證這家企業(yè)有一世的名君，解決方案還是制度。人制的穩(wěn)定性當(dāng)然沒(méi)有法制的好，要靠制度的力量，要靠集體的力量來(lái)約束老板。

　　HR管理者能為企業(yè)做什么?這是一個(gè)成功HRD價(jià)值的案例。案例中這個(gè)HRD對(duì)天元公司的價(jià)值表現(xiàn)在：一是通過(guò)對(duì)公司老板積極的影響，傳遞了先進(jìn)的理念，老板對(duì)HRD提出的人才策略十分認(rèn)同，同意了他的管理變革方案。二是為公司建立了高層、中層和核心人員隊(duì)伍。HRD為這個(gè)公司招聘了企業(yè)發(fā)展需要的高管。有人說(shuō)，這件事可以靠獵頭來(lái)實(shí)現(xiàn)。但HRD的價(jià)值在于辨別需求，提出符合企業(yè)實(shí)際的、明確、正確的招聘條件;了解企業(yè)情況和老板的情況，從獵頭提供的候選人中用職業(yè)的態(tài)度幫助企業(yè)找到合適的管理者。公司按照大志的方案，通過(guò)內(nèi)部分流、轉(zhuǎn)型培訓(xùn)等措施將原有的中層管理團(tuán)隊(duì)做了置換;公司的人才隊(duì)伍也通過(guò)外部獵尋和HRD創(chuàng)辦的“企業(yè)商學(xué)院”的內(nèi)部培養(yǎng)而搭建起來(lái);三是HRD促進(jìn)了公司一些管理措施的落地。包括通過(guò)組織變革的強(qiáng)硬手段，削去了大部分“官員”的實(shí)權(quán)(雖然沒(méi)有徹底解決問(wèn)題，但這不是問(wèn)題的關(guān)鍵);對(duì)于中層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重組;實(shí)現(xiàn)了公司包括流程梳理、管理優(yōu)化、信息化等等的管理變革。通過(guò)兩三年的時(shí)間，這家企業(yè)變成了一個(gè)管理流程順暢、績(jī)效導(dǎo)向明確的企業(yè)。HRD功不可抹。

　　在案例中，我們對(duì)公司和HRD愛(ài)才惜才的真情和行動(dòng)印象深刻。公司為挽留重要的員工盡力而為。一方面，說(shuō)明只有用心，人是可能被感動(dòng);但另一方面需要注意的是，這樣的做法只是錦上添花而不是雪中送炭。一般我們認(rèn)為，人員穩(wěn)定靠事業(yè)留人待遇留人情感留人。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，情感留人只能起輔助作用。事業(yè)留人對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)是首位的�？吹狡髽I(yè)沒(méi)有前途，自己在企業(yè)沒(méi)有發(fā)展的空間，沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，這時(shí)待遇留人，情感留人，都已不是關(guān)鍵性因素，只能保得了一時(shí)，保不了一世。

　　案例中管理團(tuán)隊(duì)毅然決然地離開(kāi)天元集團(tuán)的原因在案例中沒(méi)有詳細(xì)的介紹，我們不得而知，但有一點(diǎn)可以確定，管理團(tuán)隊(duì)一定是對(duì)公司失望了、傷心了。此時(shí)如果再想挽回這些人員基本上是不可能了。此時(shí)，給老板的建議是再找一批新的職業(yè)經(jīng)理人。