特雷莎-阿馬比爾和穆克蒂-凱爾發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章認為，創(chuàng)造力始終是企業(yè)的核心，無論是開辦新企業(yè)，還是讓優(yōu)秀公司達到全球規(guī)模之后仍然保持卓越，這種能力都不可或缺。然而，也許是因為人們認為創(chuàng)造力虛無縹緲、難以捉摸、無法管理，也許是因為專注于創(chuàng)造力并不能像改善執(zhí)行力那樣取得立竿見影的成效，大多數(shù)企業(yè)高管都沒有將創(chuàng)造力作為關注的焦點。

　　不過，創(chuàng)造力長期以來卻一直是人類學和神經(jīng)學等學術領域的熱點，而且也引起了管理學者的興趣。突然間，創(chuàng)新成為了驅動經(jīng)濟的主要力量。企業(yè)間的競爭演變成一場比賽，比的是誰的創(chuàng)意更多更好。

　　領導人的第一要務，就是在合適的時間、讓合適的人員以合適的程度參與創(chuàng)造性工作。這一管理工作始于領導人對員工角色的重新塑造。員工們不只是卷起袖子，執(zhí)行自上而下的戰(zhàn)略，他們必須發(fā)揮想象力，提出自己的創(chuàng)想。正如財捷公司創(chuàng)始人斯科特?庫克所說：“傳統(tǒng)上管理者會排出項目的優(yōu)先順序，然后將人員分配到不同項目。但現(xiàn)在，越來越多的創(chuàng)意來自員工，而不是管理者。”

　　管理者必須從各級員工那里發(fā)掘創(chuàng)意，鼓勵并促進員工間合作，傾聽各種觀點。谷歌公司開展的一項內部創(chuàng)新分析頗具啟發(fā)性。公司對兩類創(chuàng)意的開發(fā)進展進行了跟蹤，一類是公司領導人支持的創(chuàng)意，另一類是員工在沒有上層支持的情況下自行完成的創(chuàng)意，結果發(fā)現(xiàn)，后者的成功率更高。

　　牛津大學的一項研究則發(fā)現(xiàn)，領導人可以在新產品開發(fā)的概念階段運用“協(xié)調圖騰”。管理者還可以到組織外部去尋找創(chuàng)造力的來源，提高多元化程度。

　　隨著運營規(guī)模的擴大，企業(yè)典型的反應就是更加依賴流程，也就是對“我們公司做事的方式”實行標準化和持續(xù)改進。不過，許多人都不贊成對創(chuàng)造力如此加以約束。諾華生物醫(yī)學研究院總裁費思民說：“如果說有哪件東西毀掉的創(chuàng)新最多的話，那就是六西格瑪了。”

　　企業(yè)領導人應當籌劃創(chuàng)造性工作的各個階段，并確定每個階段所需的不同流程、技能組合和技術支持，例如以效率為重的管理“不能用于探索階段”。管理者還必須建立合理的過濾機制，淘汰沒有潛力的創(chuàng)意，同時妥善處理創(chuàng)新成果轉化過程。另外，管理者還得扮演“牧羊人”的角色，保護從事創(chuàng)造性工作的員工，不讓他們置身于充滿敵意的環(huán)境中，并為他們掃清障礙，打通前行之路。

　　在創(chuàng)造性工作中，激勵員工發(fā)揮最大潛能尤為重要。如果員工無法全心思考問題，他們就不太可能拿出新穎的解決方案。研究表明，為員工提供智力挑戰(zhàn)，給員工獨立自主工作的權力，接受失敗的必然性并從中學習，為員工營造良好的工作環(huán)境，這些對于提高員工的創(chuàng)造力大有裨益。從事創(chuàng)造性工作的員工更在乎管理層的態(tài)度，如公開對員工的工作予以真誠的認可，這種看似微不足道的小事要比現(xiàn)金獎勵更管用。至于失敗，組織的失敗可以分為三種截然不同的類型：試驗不成功、系統(tǒng)故障和過程偏差。企業(yè)必須對它們一一加以分析和處理，但第一種類型為創(chuàng)造性學習提供了最大空間，企業(yè)可以借此克服內部責難失敗、反對試驗等積習。