對(duì)于任何一家希望贏得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理無(wú)疑都是必不可少的一項(xiàng)重要工作。然而，應(yīng)當(dāng)看到，績(jī)效管理不是可以脫離企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作而獨(dú)立運(yùn)作的一個(gè)系統(tǒng)，只有在一個(gè)適合績(jī)效管理的環(huán)境和土壤中，績(jī)效管理才能真正融入一家企業(yè)的血肉當(dāng)中去，成為不可或缺的一個(gè)重要“系統(tǒng)”。如果不考慮適應(yīng)性和可接受性，不做“皮試”，而是硬性地將績(jī)效管理這個(gè)系統(tǒng)以“填埋”甚至“注射”的方式擠入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)之中，那么，績(jī)效管理系統(tǒng)反而可能會(huì)對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生很大的殺傷力，出現(xiàn)“排斥反應(yīng)”。

　　根據(jù)筆者的理論研究和企業(yè)管理咨詢實(shí)踐來(lái)看，一家企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理之前，是需要做好很多準(zhǔn)備工作的，這主要表現(xiàn)在硬件準(zhǔn)備和軟件準(zhǔn)備兩個(gè)方面。硬件準(zhǔn)備主要是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否合理、職位分析和職位設(shè)計(jì)是否規(guī)范、流程和責(zé)任的劃分是否明確，甚至包括是否有清晰的戰(zhàn)略和員工共同認(rèn)可的愿景。硬件之所以重要，是因?yàn)�，如果存在這些方面的問(wèn)題，績(jī)效不佳的責(zé)任很難分清楚，每個(gè)人都感到自己對(duì)績(jī)效結(jié)果不具有可控性。在這種情況下，績(jī)效考核再精細(xì)、再科學(xué)，指標(biāo)再全面，最終的結(jié)果也無(wú)法為大家所接受。

　　軟件方面主要包括兩個(gè)最核心的內(nèi)容，一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以及管理人員對(duì)績(jī)效是否真的非常關(guān)注，重視績(jī)效的氛圍是否已經(jīng)形成，從而為績(jī)效文化的塑造打下了思想和輿論上的基礎(chǔ)。二是企業(yè)的中層管理人員是否能夠真正承擔(dān)起管理的角色，尤其是對(duì)于自己所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的人力資源管理職責(zé)是否有明確的認(rèn)識(shí)。在硬件設(shè)施健全的情況下，要想績(jī)效管理體系得以順利導(dǎo)入，還需要企業(yè)在軟件因素方面做好上述兩個(gè)方面的準(zhǔn)備。在這方面，溝通以及必要的培訓(xùn)先行是非常重要的，一旦等到強(qiáng)制推行時(shí)遇到?jīng)_突和矛盾才想起來(lái)溝通的問(wèn)題就為時(shí)已晚了。

　　事實(shí)上，在我們的很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看來(lái)，績(jī)效考核還不容易，搞幾個(gè)指標(biāo)，定個(gè)數(shù)字，然后到期“對(duì)賬”，該獎(jiǎng)的獎(jiǎng)，該扣工資的扣工資就完事了。殊不知，績(jī)效管理也好，績(jī)效考核也好，絕不是看上去的那么簡(jiǎn)單，那么順理成章。管理的問(wèn)題，尤其是人力資源管理方面的問(wèn)題，在任何時(shí)候都是必須首先日積月累地做好一些日常性的基礎(chǔ)工作，然后到了一定的時(shí)候才會(huì)真正給企業(yè)帶來(lái)明顯的收益。

　　績(jī)效管理就像吉姆-柯林斯在《基業(yè)常青》和《從優(yōu)秀到卓越》里提到的那種巨大的輪子一樣，必須從靜止?fàn)顟B(tài)慢慢讓它轉(zhuǎn)起來(lái)，然后再進(jìn)入快速自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的境界。不要看到人家的績(jī)效管理輪子轉(zhuǎn)得飛快就激動(dòng)不已，把過(guò)去曾經(jīng)有過(guò)的“趕英超美”的豪情壯志又拿了出來(lái)，指望自家的輪子也很快運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，讓自己這些當(dāng)老板的人也過(guò)得像其他老板那么舒服。要知道，人家為了讓這個(gè)輪子從靜止?fàn)顟B(tài)進(jìn)入快速自運(yùn)轉(zhuǎn)的良性狀態(tài)，是付出了很大的代價(jià)的。你沒(méi)有付出這種代價(jià)，就注定得不到應(yīng)有的收獲。