失敗與成功常只是一線(xiàn)之隔，一家公司能否永續(xù)經(jīng)營(yíng)，就看CEO的經(jīng)營(yíng)心態(tài)。優(yōu)秀的CEO隨時(shí)警惕自己，環(huán)境隨時(shí)可能惡化，因此“進(jìn)步再進(jìn)步”不只是口號(hào)。

　　企業(yè)一時(shí)的成功并不代表永續(xù)繁榮，而一家公司會(huì)倒閉，也非一日之寒。根據(jù)美國(guó)最新一期的《策略及商業(yè)》雜志，管理顧問(wèn)艾力克斯(JayAlix)和馬歇爾(JayMar鄄shall)協(xié)助百家企業(yè)扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)，累積多年經(jīng)驗(yàn)后，他們提出從痛苦中學(xué)得的五個(gè)教訓(xùn)：

　　1、現(xiàn)金流量是關(guān)鍵

　　“沒(méi)有現(xiàn)金就沒(méi)有信用”幾成定律，但許多經(jīng)理人還是對(duì)公司流量無(wú)所警惕。例如，有家醫(yī)療儀器公司股價(jià)崩落時(shí)，公司董事會(huì)還以為公司體質(zhì)健康、現(xiàn)金流量充足，但協(xié)助重建的管理顧問(wèn)發(fā)現(xiàn)，這家公司根本無(wú)法支付工資，而且銀行緊縮銀根，讓公司難以生存。這并非特例。

　　為避免這種情況發(fā)生，董事會(huì)及管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有兩種現(xiàn)金管理工具：

　　A.為期十三周、以實(shí)際收付的詳細(xì)現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，而非以預(yù)期的損益為基礎(chǔ)。由于這不是一般會(huì)計(jì)系統(tǒng)會(huì)提供的內(nèi)容，所以主管必須先做心態(tài)調(diào)整。

　　B.較長(zhǎng)期的現(xiàn)金預(yù)測(cè)，而且必須能顯示主要的貸款及資本支出。當(dāng)然更重要的是，要善用這些管理工具。

　　2、數(shù)字不一定會(huì)顯示出潛藏的現(xiàn)金危機(jī)
例如，財(cái)務(wù)報(bào)表上的應(yīng)收賬款似乎保證了現(xiàn)金流量，但這些可能是收不回來(lái)的呆賬。另外，還應(yīng)注意非財(cái)務(wù)的變量，因?yàn)樨?cái)務(wù)報(bào)表多少是人為的，而且時(shí)效性不夠，無(wú)法成為有效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。因此公司應(yīng)仔細(xì)監(jiān)控品質(zhì)，生產(chǎn)線(xiàn)也就成為公司是否健全的指針。

　　3、沒(méi)有破損，就是破損

　　好的公司多會(huì)以持續(xù)改善作為企業(yè)文化的一部分，即使一家公司看來(lái)已全力已赴，但仍有改善空間，例如流程、顧客關(guān)系。因此，公司應(yīng)輪流讓一些部門(mén)做較大的改變，藉此讓員工習(xí)慣改變，也讓員工了解公司對(duì)改善的堅(jiān)持。

　　4、沒(méi)有“太快”這一說(shuō)

　　越早進(jìn)行改革，越有空間改善。

　　相較于過(guò)去，現(xiàn)在的企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的速度越來(lái)越快，因此必須把握時(shí)間進(jìn)行改革。

　　5、整治公司，而非修改報(bào)表

　　經(jīng)理人大部分的時(shí)間若不是用來(lái)經(jīng)營(yíng)公司，公司營(yíng)運(yùn)就會(huì)有危險(xiǎn)。例如，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在董事會(huì)的默許下，致力抬高股價(jià)，只想美化財(cái)務(wù)報(bào)表，而不思改善營(yíng)運(yùn)，只會(huì)讓公司走向厄運(yùn)。

　　每家公司都有營(yíng)運(yùn)弱點(diǎn)，它并不像機(jī)器般，有固定的輸出輸入，而是像生物細(xì)胞一樣，會(huì)努力適應(yīng)惡劣環(huán)境。多數(shù)的人都害怕改變、避免改變，但早期解決弱點(diǎn)總是比較好的，畢竟，問(wèn)題拖的時(shí)間越長(zhǎng)，損失越大，可用資本越少，解決方案也將越少。