2008年中國經(jīng)濟增長率下降為9.0%，連續(xù)十幾年的兩位數(shù)字增長降為個位數(shù)字增長。2009年中國的經(jīng)濟增長率將下調(diào)至8%。中國經(jīng)濟需要保持10%的經(jīng)濟增長速度，才能實現(xiàn)工業(yè)化和城鎮(zhèn)化的目標，如果經(jīng)濟增長速度達不到5%，就意味著“經(jīng)濟硬著陸”。中國政府提出8%的經(jīng)濟增長任務(wù)。2009年財政赤字至9500億元，絕對數(shù)字為新中國成立60年以來之最，財政赤字占GDP的比重上升到3%，負債率約20%。目前在經(jīng)濟發(fā)展的三駕馬車中，國內(nèi)消費遠遠不足，投資強勁、出口減少。

　　比如美國公司投資中國賺錢(投資收益率在10%-20%)——中國制造出口到美國——美國支付中國美元——中國買美國國債(投資收益率5%左右)。美國獲取高額利潤和廉價的中國產(chǎn)品，而中國則以低廉的勞動力和消耗高價的世界資源通俗地說就是中國買什么，什么漲價;中國賣什么，什么跌價，換取日益貶值的美元紙幣和不斷縮水的美國國債。

　　這場金融危機必然會波及到實體經(jīng)濟，進而影響到全球經(jīng)濟特別是以制造業(yè)與出口為主的發(fā)展中國家。在一定意義上講，這次金融危機對我國的影響也許還有較長的時間。那么，今天，企業(yè)培訓講師譚小芳與您分享的話題就是危機管理和后危機應對。

　　危機即轉(zhuǎn)機。股神巴菲特有句名言：別人冷靜時我瘋狂，別人瘋狂時我冷靜。縱觀全球，每次經(jīng)濟危機之后，都會造就新的高速增長和新的技術(shù)領(lǐng)域。上世紀70年代，西方能源危機、金融危機同步爆發(fā)，企業(yè)界哀鴻遍野，但就是這一階段孕育了接下來三十年的繁榮和商業(yè)規(guī)則的全面升級。

　　這一次的金融危機也未必只是一場災難，任何成功的企業(yè)都應該懂得順應市場規(guī)律經(jīng)營企業(yè)，在這樣一個轉(zhuǎn)折的時期，如果宏觀環(huán)境發(fā)生巨大變化，每個企業(yè)都應該抓住大趨勢，把握規(guī)律，及時調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，最好能把握住有效時點，做點什么，從而獲得商機。

　　中國大部分企業(yè)品牌形成的時間都很短，他們更多經(jīng)歷過的是品牌的成功，或者說品牌的速成--而對于處理品牌的危機卻少有經(jīng)驗，而成功與危機基本是同時存在的，譚小芳甚至認為--沒有經(jīng)歷過危機的品牌稱不上是成功的品牌。所以，品牌危機管理是中國企業(yè)品牌管理急需補上的一課。

　　世事的起伏本來就是波浪式的，人們要是能夠乘著高潮勇往直前，一定可以功成名就;要是不能把握時機，就要終生蹉跎，一事無成。我們現(xiàn)在正在漲潮的海上飄浮，倘不能順水行舟，我們的事業(yè)就會一敗涂地。莎士比亞說。

　　這段極具洞察力的話表明，莎士比亞不僅是天才的詩人、戲劇家，也是一位優(yōu)秀的管理者。一家又一家的企業(yè)陷入危機，成為媒體的頭條新聞，如同潮水一樣規(guī)律地漲落著，然而危機的發(fā)生往往毫無征兆，令局勢撲朔迷離。

　　既然我們說--處理危機、解決危機是所有企業(yè)品牌危機管理必上的一課，那么開宗明義地講--管理危機的根本在于企業(yè)能否轉(zhuǎn)化危機，使危機為企業(yè)所用，危機的反面是機遇，這是辯證的，也是高超的管理藝術(shù)。在企業(yè)危機中，一般是企業(yè)最受關(guān)注的時候，一方面企業(yè)如果不能及時解決危機，會導致企業(yè)生存危險，但僅僅是解決問題只是危機管理的第一步，轉(zhuǎn)化危機，主動牽引危機的關(guān)注點，到讓危機為企業(yè)品牌宣傳所用，這往往只是一步之遙。從這個角度分析，三鹿乳業(yè)危機管理尚缺火候，他們對于解決危機的能力較好，而對于轉(zhuǎn)化危機卻缺乏遠見。

　　美國前總統(tǒng)肯尼迪認為危機有兩層含義：危雖然意味著危險，但是機卻意味著機遇。譚小芳則認為，能夠轉(zhuǎn)危為機，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度;在動態(tài)中、在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優(yōu)勢，才是真本事。