1907年，詹姆斯從哈佛大學退休，同時退休的還有他的好友物理學家卡爾森。一天，兩人打賭。詹姆斯說:“我一定會讓你不久就養(yǎng)上一只鳥的。”卡爾森不以為然:“我不信!因為我從來就沒有想過要養(yǎng)一只鳥。”沒過幾天，恰逢卡爾森生日，詹姆斯送上了禮物：—只精致的鳥籠�？柹α�:“我只當它是一件漂亮的工藝品。你就別費勁了。”從此以后，只要客人來訪，看見書桌旁那只空蕩蕩的鳥籠，他們幾乎都會無一例外地問：“教授，你養(yǎng)的鳥什么時候死了?”卡爾森只好一次次地向客人解釋:“我從來就沒有養(yǎng)過鳥。”然而，這種回答每每換來的卻是客人困惑而有些不信任的目光。無奈之下，卡爾森教授只好買了一只鳥，詹姆斯的“鳥籠效應”奏效了。
當事人雙方打賭的結果已經不重要了，這個略帶戲劇性的故事，引起了我在企業(yè)管理方面的聯(lián)想和思考，并得出了以下三點體會：
一、理解人性
雖然鳥籠和養(yǎng)鳥之間有關聯(lián)關系，但是兩者并不具備必然的聯(lián)系。而故事中，看到鳥籠，眾多客人都會問卡爾森教授養(yǎng)鳥的事情，客人們的這種慣性思維方式，反映的是人性的一種弱點。然而，筆者在此并不想討論人性的優(yōu)點或是弱點，而只是想說明人性是客觀存在的。作為企業(yè)的管理者，絕對有必要深刻理解人性、并且在工作上因勢利導。
有些企業(yè)的各項政策很難貫徹下去，雖然它們有比較齊全的管理制度和SOP(標準操作流程);還有些企業(yè)的各個部門之間配合比較協(xié)調，各個部門內部團結一致，大家精誠合作，雖然這些企業(yè)的規(guī)模像大象，但是這些大象居然也跳出了美麗的舞蹈!這樣的情形屢見不鮮，是不是很奇怪呢?——其實一點也不奇怪，企業(yè)的任何目標都要靠人去實現(xiàn)，而“人”并非是完全理性的，他也有感性的時候、也會體現(xiàn)出一定的主觀性。所謂“世事洞明皆學問，人情練達即文章”，任何一個人，如果要想與家人、朋友、同學、同事、客戶很好的溝通，對人性的理解都是一門必修課，對于一個企業(yè)管理者來說，更是如此!21世紀以來，管理越來越扁平化，依靠組織職位和權力的這種傳統(tǒng)領導方式，已經漸漸不能適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求了。今天的企業(yè)管理者，要想做好對下屬的組織、協(xié)調、激勵、控制等工作，最好擁有一定的軟實力。而要想具備軟實力，除了一定的管理能力、專業(yè)能力和個人魅力之外，一個基本條件就是要對下屬的個性和特點有充分的理解。這讓我想起了HP前中國區(qū)總裁孫振耀的故事，他在清華大學演講時，提起他在HP做銷售時遭遇了失敗，然后他的上司就說：“他(客戶)是不喜歡你的產品還是不喜歡你這個人?”真是一語中的!銷售領域有一句流行語，“銷售的是人而不是產品”，這句話確實有一定的道理，在與客戶建立彼此信任的人際關系之后，客戶購買我們產品的可能性無疑會大大增加;否則，如果客戶都沒有認可我們，那他購買我們產品的可能性會有多少呢?
越是高層的領導，他對人性的領悟越深刻、他的個人魅力也越高。這是筆者在之前的咨詢工作中，與眾多企業(yè)中高層管理者、決策者、創(chuàng)始人(或叫企業(yè)家)溝通和交流之后，得到的感觸。筆者認為：許多企業(yè)家之所以成功，可能有一個相當重要的原因，就在于他們是成熟的智者，對人性的領悟達到了一定的境界;反之，一個企業(yè)家，如果對人性、人際關系、人情世故的理解不夠，那他是很難去領導好一家企業(yè)的。
二、重新審視組織結構
故事中，本來卡爾森教授不必要去養(yǎng)鳥，然而，就是因為鳥籠的存在，最終他養(yǎng)了鳥。這讓我想起國內的一些企業(yè)，它們的個別部門是成本中心、而且對企業(yè)的銷售額和利潤貢獻不大，但是因為這些部門的存在，企業(yè)也要費時、費力、費材的去招聘和安置相關人員。
比如，改制前的國有企業(yè)，由于以前計劃經濟模式的影響，其內部有些部門會嚴重影響對客戶的服務;再比如，許多民營企業(yè)一度憑借其小巧的規(guī)模、靈活的市場反應能力、令行禁止的執(zhí)行能力獲得了快速的成長，然而，到了一定規(guī)模之后，它們好像遇到了天花板，發(fā)展受到極大限制。
那么，如何解決這些問題呢?對那些尚未改制的國有企業(yè)而言，必須重新審視計劃經濟時代遺留的組織結構，做到政企分開，并嚴格以客戶和市場為導向，來制定組織結構;對民營企業(yè)而言，在不同發(fā)展時期，企業(yè)的戰(zhàn)略、方針、政策都會發(fā)生變化，可能有些部門已經不再適合公司發(fā)展的需要，有些事關重大的職能，也并沒有在現(xiàn)有組織結構上體現(xiàn)出來，于是，組織結構要做相應的變革，許多部門和崗位也要隨之調整。
需要強調的是，由于組織結構調整的涉及面太廣，因此，事前、事中、事后都要引起企業(yè)的高度重視，比如對員工做好充分的溝通、教育、培訓工作，保持新舊組織結構之間有一定的過渡性和連續(xù)性，留出較長的調整時間，等等。否則，可能會出現(xiàn)“欲速則不達”的現(xiàn)象。
三、以崗定人為主、以人定崗為輔
在明確了企業(yè)的組織結構后，還有一項重要的工作是定崗定編。在這個問題上，有些企業(yè)比較盲目、倉促、隨意，并未經過深思熟慮，結果往往是“決策拍腦袋、表態(tài)拍胸脯、事后拍屁股”。孫子兵法有云：“多算勝，少算不勝，而況于無算乎!”對于崗位設置這一重大問題，我們應該在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，科學、系統(tǒng)、統(tǒng)籌的作規(guī)劃。
以事定人、以崗定人，是企業(yè)定崗定編的基本原則。企業(yè)應在崗位配置和人數(shù)設置方面做好年度計劃，并未雨綢繆、做好企業(yè)未來用人的中長期規(guī)劃。既要保證有充足的人力資源去完成相關職能工作，又要避免人浮于事、無端增加企業(yè)的成本。
以人定崗，是特殊情況下的權變之策。比如，某些國有企業(yè)或政府事業(yè)單位，要為部分弱勢群體安排工作，于是它們就會單獨設置一些部門或職位;再比如，美國的GE(通用電氣)公司曾經發(fā)生一件事情，有兩位高級經理競爭某事業(yè)部的總經理職位。由于他們倆都表現(xiàn)良好、業(yè)績突出，是十分難得的管理人才，GE決策層經過了反復比較和權衡之后，最終提升了其中一位作總經理，同時，為了防止另外一位辭職，GE決策層特意為他新成立了一個部門，邀請他擔任該部門的總經理。正是通過這種特別的以人定崗方式，GE成功的留住了核心人才。
理解人性的重要性、重新審視組織結構的必要性、定崗定編的科學性，這就是鳥籠效應給我的全部啟示。
