正如大家所知，企業(yè)要取得成功，必須說服成百上千的團(tuán)隊(duì)和個人改變工作方式，而要人們接受這種轉(zhuǎn)變，又必須說服他們改變對自己工作的思維方式。實(shí)際上，企業(yè)必須改變員工的思維方式，這并不是一項(xiàng)簡單的任務(wù)。
企業(yè)在著手于復(fù)雜的績效改善計(jì)劃之前，能確定需要進(jìn)行多大程度的變革來實(shí)現(xiàn)追求的業(yè)務(wù)成果，事情就會容易一些。一般來說，有三種層面的變革可供選擇。就最直觀的層面而言，企業(yè)可以直接采取行動來獲得成果，而無需改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?如剝離非核心資產(chǎn)，致力于核心業(yè)務(wù)。就更為復(fù)雜的層面而言，員工可能需要調(diào)整自己的做法，或采用與自己現(xiàn)有思維方式相符的新做法，以實(shí)現(xiàn)新的底線目標(biāo)。如鼓勵員工尋求減少浪費(fèi)的新方法，并將更多的新產(chǎn)品推向市場。但如果為了實(shí)現(xiàn)更高的績效目標(biāo)，企業(yè)的唯一方法就是全面改變員工的行為方式，企業(yè)提高競爭力的唯一方法就是徹底改變企業(yè)文化，從被動反應(yīng)到主動出擊、從等級分明到平等分權(quán)，或者從閉門自省到關(guān)注外界。嚴(yán)格說來，一個企業(yè)的集體文化就是所有團(tuán)隊(duì)和個人思維方式共同點(diǎn)的集合，因此這種轉(zhuǎn)變就意味著要改變成百上千人的想法。而這也就是第三個，也是最復(fù)雜的層面：文化變革。
將所有這些重大發(fā)現(xiàn)聯(lián)合應(yīng)用于提高績效的計(jì)劃中后，員工的行為方式實(shí)現(xiàn)了驚人的改變。在這種情況下，企業(yè)可能會求助于心理學(xué)。盡管在解釋人們思維和行為方式的成因方面有所突破，但這些見解通常只是零散地應(yīng)用于企業(yè)，并沒有獲得廣泛的效果。將所有這些重大發(fā)現(xiàn)聯(lián)合應(yīng)用于改善績效的計(jì)劃后，員工的行為發(fā)生了驚人的改變，這種改變源自于全新的思維方式。
績效改善計(jì)劃雖然聯(lián)合應(yīng)用了所有這些觀念，仍然可能與未應(yīng)用這些觀念的計(jì)劃一樣混亂而難以引導(dǎo)。但這些計(jì)劃更有可能實(shí)現(xiàn)商業(yè)做法的長期變革，從而持續(xù)獲得更好的成果。而改變思維方式的不外四個條件：只有當(dāng)員工認(rèn)識到變革的意義并愿意變革(至少愿意嘗試變革)時，他們才會改變自己的思維方式。周圍的體制(如獎勵和認(rèn)可機(jī)制)必須與新的行為協(xié)調(diào)一致。員工必須具備進(jìn)行變革所需的技能。最后，他們必須看到自己尊敬的人積極示范新的行為。上述各個條件可以獨(dú)立實(shí)現(xiàn);但合在一起，就可以改變企業(yè)成員對工作中可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的態(tài)度，從而改變他們的行為。
改變員工的行動或信念來消除認(rèn)知失調(diào)要有令人信服的目標(biāo)。如果人們相信企業(yè)的總體目標(biāo)，就會樂于改變個人行為以服務(wù)于該目標(biāo)。事實(shí)上，如果不這么做，員工就會因認(rèn)知失調(diào)而感到痛苦。但要樂于改變并積極落實(shí)，人們必須了解自己的行動對公司發(fā)展前景的作用，并相信自己值得為之貢獻(xiàn)力量。僅僅告訴員工必須改變行為方式是不夠的。任何領(lǐng)導(dǎo)重大變革計(jì)劃的人都必須花時間來構(gòu)思一個“故事”，即該計(jì)劃值得推行的理由，并向所有參與變革的人說明這個故事，以便讓他們的貢獻(xiàn)對個人而言也具有意義。
激勵組織成員的因素包括條件作用和積極強(qiáng)化的理論。因此強(qiáng)化體系、報告結(jié)構(gòu)、管理和運(yùn)營流程以及衡量程序必須與要求人們接受的行為保持一致。如果公司推行新行為的目標(biāo)沒有得到強(qiáng)化，員工就不太可能堅(jiān)持采用這種行為;如果企業(yè)敦促管理者花費(fèi)更多的時間培訓(xùn)初級員工，但培訓(xùn)工作卻不記入管理者的績效記分卡，他們就不太可能為之勞心費(fèi)力。積極強(qiáng)化“環(huán)”具有持久效應(yīng)：一經(jīng)建立，就可以置之不理。但久而久之，也會妨礙企業(yè)持續(xù)提高績效：最初強(qiáng)化新行為或?yàn)橹峁l件的體系和流程，不能保證這種行為的持久性。也就是說，還需要一些變革的支持，這些變革對改變思維方式的其他三個條件起著補(bǔ)充作用。
許多變革計(jì)劃都會犯同一個錯誤，即一味激勵員工改變行為方式，卻不教他們?nèi)绾螌⒁话阒甘緫?yīng)用于各自的情況。公司可能會督促員工“以客戶為中心”，但如果公司過去很少重視客戶，員工就不知道該如何理解這一原則，或者不知道怎樣的結(jié)果才算成功。在任何組織中，人們都會模仿“其他重要人士”的行為，這些人在他們心目中很有影響力。在同一個企業(yè)中，不同部門或?qū)蛹壍娜藭x擇不同的行為榜樣。因此，要持續(xù)改變整個企業(yè)的行為，僅僅確保高層人士遵守新的工作方式還不夠;每個層級的行為榜樣都必須說到做到。榜樣處理各自任務(wù)的方式可以不同，但行為所體現(xiàn)的基本價值必須一致。
企業(yè)組織中的行為不僅深受行為榜樣的影響，還深受人們認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)的影響。因此，若要產(chǎn)生持久或深遠(yuǎn)的影響，個人的榜樣作用還必須得到周圍團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。變革必須對企業(yè)每個層級的關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)都有意義。將上述四個條件結(jié)合并付諸實(shí)踐，以改變思維方式和行為，從而改善績效。要實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，就意味著要改變企業(yè)文化，激勵員工以更低的成本提供更好的客戶服務(wù)。
