為什么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人享受優(yōu)厚的待遇，為什么董事會對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人千挑萬選?因?yàn)槠髽I(yè)生命如此脆弱，據(jù)美國《財(cái)富》雜志報(bào)道，世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命40年，世界1000強(qiáng)企業(yè)平均壽命30年，一般跨國公司平均壽命10年。而就是這脆弱的生命，很大程度上掌控在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人手里。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人即便在領(lǐng)導(dǎo)崗位上做了十年、二十年，也未必能保證企業(yè)的未來。有沒有什么辦法，能夠證明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以保證企業(yè)的基業(yè)長青呢?
有!企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須過三道關(guān)。這三關(guān)：第一關(guān)，炒人(firing)。第二關(guān)，扭虧為盈(turnaround)。第三關(guān)，逆境(adversity)。
著名領(lǐng)導(dǎo)力機(jī)構(gòu)PDI把領(lǐng)導(dǎo)力分成四種：對人的領(lǐng)導(dǎo)力(people leadership)、對自己的領(lǐng)導(dǎo)力(personall eadership)、對思維的領(lǐng)導(dǎo)力(thought leadership)，以及對結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)力(results leadership)。
炒人最能體現(xiàn)對人的領(lǐng)導(dǎo)力，考驗(yàn)的是領(lǐng)導(dǎo)人的勇氣。雖說當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就意味著得罪人，但是炒一個(gè)人，既砸了這個(gè)人的飯碗，又丟了這個(gè)人的臉面——無疑是得罪人得罪到家了。大規(guī)模裁員還好辦，畢竟不是針對個(gè)別人。一整批一整批地裁員，跨國公司美其名曰“結(jié)構(gòu)重組”(restructuring)。比“被炒”更好聽的詞匯在英語中層出不窮：being downsized，being laid off……最近的歐美金融海嘯，讓眾多企業(yè)不得不裁員，也讓不少企業(yè)終于盼到了可以名正言順裁員的機(jī)會，平時(shí)卻沒有足夠勇氣作出裁員的決定。
“炒人惡魔”杰克·韋爾奇，因?yàn)橐灰怪g裁員十多萬名，幾家企業(yè)人去樓空，落得個(gè)“中子彈”的綽號，招來罵名。他裁員的企業(yè)，并不是不盈利的企業(yè)，只是不夠優(yōu)秀而已。單獨(dú)炒一個(gè)人，則需要更大的勇氣。被炒的人會問：為什么不炒別人，偏偏炒我?杰克·韋爾奇在推行六西格瑪之前，問一些重要領(lǐng)導(dǎo)人他們的想法，他發(fā)現(xiàn)，有些領(lǐng)導(dǎo)人的想法，與六西格瑪?shù)睦砟钜恢�，有些人的想法則相左。他就會當(dāng)場告訴后者，你們不適合留在GE.
炒人，留給被炒的人和炒人的人的，都是長久的不愉快記憶。杰克。韋爾奇退休之后，接受采訪，被問到做CEO最大的快樂和痛苦分別是什么，他說，最大的快樂是看著下屬成長，最大的痛苦是炒人。
炒人需要的勇氣，往往超出一般人的想象。不難理解，為什么一般CEO，明知道手下干將中有人成為執(zhí)行戰(zhàn)略的絆腳石，卻遲遲不肯動(dòng)手。最后，與之同歸于盡。為什么這么多大公司越來越大，大到臃腫，大到不盈利?因?yàn)閺腃EO到中層經(jīng)理人大都缺乏炒人的勇氣。
解雇員工，是企業(yè)賦予領(lǐng)導(dǎo)人的利劍。沒有炒過人的CEO，就仿佛沒有揮過劍的劍客。
扭虧為盈，體現(xiàn)的是對思維的領(lǐng)導(dǎo)力和對結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)力。扭虧為盈，小至把新產(chǎn)品由不盈利變得盈虧平衡，最后變得盈利;中至變革創(chuàng)新，開辟一片藍(lán)海;大至拯救一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)。扭虧為盈，往往歷時(shí)數(shù)年，考驗(yàn)的是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的意志力、感召力、勇氣和戰(zhàn)略頭腦。與炒人的不愉快經(jīng)歷不同，扭虧為盈如果成功，帶給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的是一種“巔峰體驗(yàn)”。我至今記得自己在一家企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，第一次拿到訂單的喜悅之情。
