充滿挑戰(zhàn)的經(jīng)濟(jì)狀況讓諸如航空公司、銀行和零售商等消費(fèi)品企業(yè)陷入困境，它們而不得不降低客戶在最近數(shù)年里已逐漸習(xí)慣的服務(wù)水平。這些企業(yè)開始關(guān)閉零售網(wǎng)點(diǎn)、減少運(yùn)營時(shí)間，并在店鋪和呼叫中心使用較少的員工勉強(qiáng)對付。與此同時(shí)，面對不斷上漲的成本，它們還要提高價(jià)格，要么是公開提價(jià)，要么通過收費(fèi)的方式進(jìn)行。我們的客戶體驗(yàn)研究表明，這樣做的結(jié)果是，客戶滿意度分?jǐn)?shù)開始一改過去幾年中的上升趨勢，有些行業(yè)中實(shí)際上出現(xiàn)了下降。
因此，我們并不驚奇地發(fā)現(xiàn)，多數(shù)高管認(rèn)為犧牲服務(wù)水平是個(gè)錯(cuò)誤。當(dāng)我們訪談11家領(lǐng)先服務(wù)型企業(yè)的高管時(shí)，除了一位之外，所有的人都認(rèn)為，改進(jìn)客戶體驗(yàn)對于企業(yè)、客戶和競爭對手的重要性都在提高。
消費(fèi)品企業(yè)如何在面對收入和成本壓力的情況下進(jìn)行必要的服務(wù)投資？我們對10個(gè)行業(yè)中客戶服務(wù)表現(xiàn)最佳的企業(yè)進(jìn)行的考察表明，這里的關(guān)鍵在于，在最大限度地減少浪費(fèi)性支出的同時(shí)，要學(xué)會投資于提升客戶滿意度的驅(qū)動因素。具體來講，企業(yè)應(yīng)質(zhì)疑其關(guān)于服務(wù)的傳統(tǒng)看法，并通過分析性方式來檢驗(yàn)這些看法。許多人將會發(fā)現(xiàn)，那些根深蒂固但很少反思的關(guān)于客戶究竟想要什么的觀點(diǎn)，其實(shí)是錯(cuò)誤的。
讓我們來看看服務(wù)水平，特別是平均應(yīng)答時(shí)間——這是呼叫中心所使用的最常見的指標(biāo)之一。服務(wù)水平往往會由呼叫中心經(jīng)理根據(jù)規(guī)定或者先例來確定，然后，用來計(jì)算人員配備要求。但是，要維持服務(wù)水平頗具挑戰(zhàn)性，而要提高服務(wù)水平則需要高昂的成本：服務(wù)水平提高10%，需要增加的人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過10%。
認(rèn)真管理客戶體驗(yàn)的企業(yè)采用了嚴(yán)格的方法重新設(shè)定服務(wù)水平。在某些情況下，它們還會在無需降低服務(wù)水平或客戶滿意度的前提下節(jié)省開支。簡而言之，這些企業(yè)為了理解其客戶對于服務(wù)水平變化的敏感度，還仔細(xì)測量了“臨界點(diǎn)”。一家無線通信服務(wù)提供商發(fā)現(xiàn)，其客戶對于呼叫有X和Y秒2個(gè)臨界點(diǎn)；立即應(yīng)答（時(shí)間少于X秒）可帶來愉悅，而讓客戶等待較長的時(shí)間（超過Y秒）則會帶來強(qiáng)烈的不滿（見圖）。盡管客戶對于X與Y之間的服務(wù)水平的差異不太關(guān)心，但該企業(yè)卻在這兩點(diǎn)之間對平均應(yīng)答時(shí)間只是進(jìn)行了松散的管理。
該企業(yè)考慮了將服務(wù)水平提高到“愉悅臨界點(diǎn)”，或者降低到剛剛高于“容忍極限”�？蛻羯芷趦r(jià)值經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)支持第二種選擇：放低服務(wù)水平，但是注意不要低過容忍極限�？蛻魸M意度的下降程度不那么明顯，但是，人員方面的節(jié)省卻頗為顯著。結(jié)果，企業(yè)每年節(jié)省超過700萬美元，其中很大一部分用于再投資，以改進(jìn)其問題解決流程。
這一種情況并非孤立的例子。同樣的原則也適用于開立新賬戶、安排約會時(shí)間、應(yīng)答非緊急郵件或者讓客戶在隊(duì)列中等候。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，多數(shù)對自己的服務(wù)水平進(jìn)行仔細(xì)分析的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)，對于客戶來說，等候時(shí)間太長比其他問題更為重要。因此，對企業(yè)而言，配備過多人員來滿足客戶并不關(guān)心的另一些目標(biāo)會浪費(fèi)錢財(cái)。
我們經(jīng)�？吹降牧硪环N過度投資涉及到基建和技術(shù)。一個(gè)例子是，一家銀行仔細(xì)考察了成本高昂的ATM升級，該升級旨在改善用戶界面并增加機(jī)器周圍的遮蔽，以提高用戶私密性。分析表明，該設(shè)備的重要性為中等（可推動總體滿意度的5%）。但是，更為常見的因素——提供足夠多的ATM以及所有機(jī)器上都一直有現(xiàn)金可供提取——對客戶的重要性要比ATM機(jī)升級要高出50%，不僅如此，客戶還視之為銀行面臨的更大的問題。因此，該銀行停止了ATM升級的基建計(jì)劃，把這些資金改用于解決存取款機(jī)數(shù)量問題以及現(xiàn)金取款條件的問題。
可以找到潛在的過度投資的其他有效領(lǐng)域還包括：營銷活動（例如，不論客戶是否表示成本是個(gè)問題，都主動將客戶轉(zhuǎn)到更低的利率計(jì)劃），以及票據(jù)信貸和調(diào)整的過度使用。這些“取悅客戶的待遇”的商業(yè)理由，可能是關(guān)于這種措施可如何增加客戶推薦和保留量的不現(xiàn)實(shí)的假設(shè)；除此之外，沒有其他理由。
要發(fā)現(xiàn)這些實(shí)現(xiàn)節(jié)省的領(lǐng)域必需進(jìn)行嚴(yán)格的客戶體驗(yàn)分析：收集客戶層次上的數(shù)據(jù)，將調(diào)查回答與實(shí)際行為匹配，以及進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，最大限度地區(qū)分相關(guān)性和因果關(guān)系。此外，還需要有這種意愿，肯去質(zhì)疑一些長期固有且上級管理層反復(fù)強(qiáng)調(diào)的內(nèi)部看法。負(fù)責(zé)客戶體驗(yàn)的高管需要有勇氣提出此類問題，并且本能地去尋找適當(dāng)?shù)姆绞阶曰I資金，以改善客戶體驗(yàn)。那些能夠找出什么事情對于客戶最重要、消除無關(guān)緊要的投資、并為重要的投資提供資金的精明的企業(yè)將會興旺發(fā)達(dá)，并且會在經(jīng)濟(jì)回到正常狀態(tài)時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的對手更少了。
